福特汽车公司案例分析,福特的案例分析

1. 推荐几个近5年的经典营销案例体现市场定位策略的案例
2. 泰罗制的成功案例
3. 福特汽车陷入排放丑闻，将会怎样影响其中国市场复兴计划？
4. 案例分析：美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争
5. 福特公司SWOT分析
6. 质量管理持续改善案例
7. 核心刚度的相关案例
8. 大量生产的典型案例

福特汽车公司目前大约有60%的成本是用在***购原材料和零部件上。在福特汽车公司的全球***配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的***购。福特汽车公司的全球范围的***购已经有很长的历史了，从20世纪70年代开始，福特公司着重于评价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者。最近几年来，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集成化的“福特2000”***购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、***购以及组装都是在全球范围内进行的。为此，福特汽车公司建立了一个“日报交货”系统应用于它的17个分厂。该系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。

　尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，但是能否从当地仓库实现JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。这也是全球***配置成功与效率的关键所在。福特汽车公司与供应商保持紧密合作，并在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，这与不同地区以及公司的不同需求有关。一般而言，发达地区的供应商需要的技术支持比不发达地区供应商的少。不少国外供应商都与福特汽车公司在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，因此，对于很多关键部件，福特汽车公司都有当地供应商相关职员提供的有力技术支持，与全球供应商之间的技术交流困难也因此而得到缓和。

　福特汽车公司要求其供应商在生产***变化的时候能迅速反应。对于大多数零部件的供应商而言，国际供应商比国内供应商更缺乏柔性。福特汽车公司最近也尽量保证生产***的稳定性，短期***调整的频率也比以前更低。

　企业与供应商之间联系时，企业是用户；而企业与用户之间联系时，企业则处于供应商的地位，从而在与上下游企业之间的合作中形成扩展企业。在实际供应链运作中，扩展企业处于供应商与用户组成的网络链中，而不仅仅是线性的价值链中，这可以从供应链的模型中直观地看出。从概念上来说，扩展企业在大小和复杂程度上不存在技术上的限制。扩展企业之间的激励和自我约束机制可以解决和处理复杂的各类问题。通讯技术是复杂扩展企业网络的技术基础。软件工具的开发也为扩展企业的运行提供了有力支持。

　如果一个企业与扩展企业建立了按扩展企业合作模式运作的协议，虽然企业受到合同有关条款的约束，但并不影响它与不在此供应链中的其他企业之间的合作。

　（1）全球化的深化发展使企业必须在全球范围内寻求业务外包，也促使福特汽车公司在全球范围内配置***。在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要技术手段。

　（2）福特汽车公司从20世纪70年代开始，以一流的质量、最低的成本和最先进的技术提供者、实现JIT供货为标准，在全球范围内挑选原材料和零部件的供应商。

　最近几年，福特汽车公司把配置全球***的战略扩展成为集成化的“福特2000”***购战略，目标是建立一个适于全球制造的汽车生产环境，零部件的设计、制造、***购以及组装都是在全球范围内进行的，并为此建立了反映17个分厂每天原材料大致需求量的“日报交货”系统。

　为了保证全球***配置的成功与效率，福特汽车公司在适当的时候为供应商提供一定的技术培训，并与他们在工程、合作设计等方面保持着良好的合作关系，从而缓和了与全球供应商之间的技术交流困难。同时，福特汽车公司尽量保证生产***的稳定性，以便其供应商在生产***变化的时候能迅速反应，实现JIT供货。

　以福特汽车公司为核心的扩展企业通过供应链管理形成了更为有效的组织和系统，为全球***配置的成功提供了有力支持。

　（3）扩展企业包括***购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现化的利润分配，所以说，扩展企业不仅包括了企业的各个职能部门本身，而且相应涵盖了企业与它的顾客、供应商、商业伙伴的关系。

　扩展企业主要具有以下的特征：

　① 核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，把非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商。

　② 扩展企业的核心企业与供应商和客户建立一种长期、互相信赖的关系，把他们当作合作伙伴而不是竞争对手。

　③ 为了实现供应商——客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业***用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。

推荐几个近5年的经典营销案例体现市场定位策略的案例

谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。福特汽车以生产为导向的企业文化，在世界各地逐步建立起了生产据点，却逐步形成了全球各分公司各自为政的心态。并且在面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵后，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革***。

经过80、90年代的改革阵痛，福特公司开始面对“文化改革”的新挑战。1998年，董事会决定任命纳瑟担任首席执行官，在纳瑟的倡导下福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念，并逐步进行企业文化的改革。主要由四个部分组成： 这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。

随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、***会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。

最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革***，并且在一周之内执行。这项***在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的***讲师，也实际推动了福特的全球改革***。 这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革***。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革***。

在整个领导工作中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。 交谈时间（LetusChataboutthebusiness）由纳瑟自己进行。每周5的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，分享自己经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。

纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。

自从福特的改革教学***实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言，改革的确是漫长艰巨的历程。但是，运用上述模式，福特公司正逐步完成改革***，为成为顾客导向的企业而努力。

泰罗制的成功案例

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大众市场定位的杰出代表：福特公司

当被问到“是谁发明了汽车？”这个问题时，许多人都会回答：亨利·福特。这个普遍的误解正是对亨利·福特的赞美——是他使千千万万人拥有汽车的梦想成为可能。虽然人们普遍承认汽车是在欧洲发明与诞生的，但在19世纪末，有许多美国和欧洲的实验者们同时在努力实现这一理想。但是，亨利·福特可以拥有所有的荣誉，因为是他使汽车不再遥不可及。他的指导原则是：“我要制造一辆适合大众的汽车，价格低廉，谁都买得起”。正是亨利·福特的这种远见和***促成了福特汽车公司的诞生。

在美国工业由手工作坊向工厂制造生产的过渡中，享利·福特首创世界上第一条大规模流水作业生产线，为现代发达的工业生产奠定了基础。他发明的物美价廉的T型车，一举打开了新兴的汽车业市场，为美国迅速步入汽车时***出了贡献。为此，在美联社所做的美国独立200周年20件大事的民意测验中，享利·福特和他的汽车公司名列第10，与宇航员登上月球，爆炸成功相媲美，为全世界所瞩目。

1.定位大众市场。

100年前，汽车业传统的做法几乎无一例外是面向较为富有的阶层，福特公司1906年推销的新型汽车也是这样一种“奢华型”产品——车体笨重，且多为定制，非一般人的财力所及。这时，福特公司推出八种车型，分别用八个不同的字母标示，设计有别，价格各异。同时，他们提高了售价，最便宜的车售价为1 000美元，最高的为2 000美元。这一变革带来了灾难性的结果，销售数量猛然下降，利润仅10万美元，为前一年度的1/3。滞销震惊了亨利·福特，他不得不再易其辙，转为薄利多销。次年，公司降低了售价，生意又魔术般地回升了。尽管当时全国性经济萧条已经露头，但从1906年下半年到1907年底这一段时间里，福特汽车的顾客之多是前所未有的。其他生意纷纷倒闭，而福特公司却盈利125万美元。及时的政策变动，获得如此成功，主要归功于亨利·福特本人。

亨利·福特开始梦想建造一种既简单又坚固耐用、而且***都承受得起的汽车。1908年初，亨利·福特制定了一个划时代的决策，公司宣布从此致力于生产标准化，只制造较低廉的单一品种。实际上这项方案在亨利·福特脑子里已酝酿了数月，甚至可以说数年之久。这种生产方针已有盈利的先例。该公司1906年至1907年的生产无疑地证明，产品价格越低，利润越大。因此，转而生产统一规格、价钱低廉、能为大众所接受的车辆从根本上讲是明智之举，从销售、盈利相结合的角度看，这个决定只是将昔日的最佳实践固定下来。

亨利·福特的梦想之车就是T型车。T型车浑身上下找不到一丝装饰或华而不实之处，百分之百地实用。这正是亨利·福特所希望的样子。它的车体轻，坚固而不求其外表美观，而专在性能上刻意求精，普通人也买得起。T型车去掉了所有的附件，以850美元一辆出售，规格一致，的确像“别针或火柴”一样。

T型车一投产就受到广泛的欢迎。它无须推销，自有主顾，其原因不言而喻。它之所以跃居当时各类汽车之首是因为农民正需要这种车，普通人又都买得起。它的机械原理极为简单，任何耐心的外行人都会很快地掌握。而且，当时的车辆包括T型车在内，都面临征服马车时代遗留下来的路面的难题。一般的汽车都经受不了危险的小路和平原各州土路复杂路面的考验，而T型车的每一个零件都是针对这种情况设计制造的。与当时其他类型汽车相比，T型车具有经久耐用、构造精巧和轻盈便利的优点。这种车底盘较高，可以像踩高跷那样通过乱石遍布或类似沼泽的路面，具有能穿越沙地、腐土和泥潭的优良性能。

福特汽车公司这一时期的盈利情况也证明福特关于生产廉价车的决定是无比明智的。T型车仅用一年时间就跃居畅销车之首，成为第一号盈利车。这一年出售了1.l万辆，在销售量和利润方面均超过其他汽车制造商。大众化产品策略为福特公司赢得了巨大的市场发展机会，其实可以说是亨利·福特造就了美国汽车市场。

为适应汽车需求量的剧增，天才般的亨利·福特潜心研究生产流程，开发出产品生产线。依靠良好的产品市场和高效的流水线作业，1914年1月5日，亨利·福特宣布福特汽车公司的最低日薪为5美元——几乎两倍于当时的最低日薪，震惊了全世界。亨利·福特认为，既然已经能够大批量生产价格低廉的汽车，如果员工们能够买得起的话，就可以卖出更多的车。他相信一个8小时工作日5美元的报酬是他所做的削减成本的最佳举措。他说：“可以找到创造高工资的生产方法。如果降低薪水，就是降低顾客的数量。”

2.顺应市场。

随着美国汽车市场的成熟、居民消费水平的提高和消费需求的专业，福特公司适时调整了产品组合。当时的消费者需要更为豪华、动力更为强劲的汽车。福特汽车公司的下一个产品——于1932年3月31日推出的第一台V-8发动机正好满足了这两种需要。福特汽车公司首次成功地将V-8缸体铸为一体，这比他的竞争对手学会造出可靠的V-8发动机早了许多年。同时福特汽车及其强大的发动机成为注重汽车性能的美国人的最爱。

二战期间，福特公司为适应战时需要，转产飞机发动机等产品，由埃德塞尔·福特发起的庞大的战时***，在不到3年的时间内一共制造了8 600架四引擎B-24“解放者”轰炸机、57 000台飞机发动机以及超过250 000台坦克及其他战争用机器。在二战中，福特公司的杰出表现为其赢得了口碑，树立了良好的企业形象。

二战结束后，民用汽车市场迅速膨胀，为适应新的市场需求，福特公司推出新车型。1948年6月8日，福特汽车1949款车型在纽约隆重推出。这辆侧身平滑光洁的福特1949款汽车拥有独立前悬架和可开启的新型后角窗；车身与翼子板的融合是一种创新，为日后的汽车设计设立了标准。福特1949款给了福特汽车公司在竞争激烈的美国汽车制造业中夺回亚军宝座以强大的动力。1949年，福特公司大约销售了807 000辆汽车，盈利由前一年的9 400万美元上升到1.77亿美元。这是自1929年以来创下的最高汽车销售记录。

凭借良好的先发优势，福特公司致力于大规模生产，降低成本，从而取得了市场竞争中的利器——价格优势。

亨利·福特二世的战后重组***使公司迅速恢复了元气，并使之进一步推出了扩展***，最终在美国成立了44个制造厂、18个装配厂、32个零件仓库、2个大型试车场和13个工艺开发和研究机构。

福特汽车陷入排放丑闻，将会怎样影响其中国市场复兴***？

福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。工业化时代的主题，就是追求更多的产量，创造更大的市场。对此，泰罗进行了理论上的创建，而福特***取了实践上的行动。亨利·福特美国人喜欢做梦，马丁·路德·金的《我有一个梦想》脍炙人口，传遍世界。但人们似乎不记得，老福特也曾做过梦，他的梦想，就是每一个自食其力的美国人都有一辆福特车，同他的家人一起在上帝的广袤土地上共享快乐时光。为了实现他的梦想，他创立了流水作业线。

老福特一直不承认他与泰罗制之间的关系，甚至说，他的灵感来自于芝加哥的屠宰厂，屠宰厂是把一个个“部件”依次卸下来，他则是把一个个部件装上去。但在实际上，如果没有泰罗倡导的标准化，如果没有甘特设计的控制图表，老福特的梦想只不过是梦想而已。正是泰罗制的广泛推行，为流水作业线提供了技术支撑。

1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。依照“只需按工序将工具和人排列起来，以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配”（《福特自传》）的装配线工作原理，进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化的大批量生产。

由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化，工业制成品被大量生产出来，尤其是花样百出的日用消费品，在流水线上变成了标准化商品，被大规模地制造出来时，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费群体，市场被创造出来了。从这一意义上可以说，福特制是对泰罗制改进和完善的生产组织方式。

扩大生产规模，增加经济效益，降低成本，在这时成为提高企业竞争力的核心内容。福特和泰罗不约而同地关注同一个问题。不过，泰罗是从工厂管理出发，福特则是从社会效应出发。用经济学的方法看，两人看待问题的视角一在内部性上，一在外部性上。所以，泰罗在工时研究上努力探索，而福特在扩大市场上孜孜追求。在这一方面，两人具有逻辑上的衔接。如果没有泰罗的研究，福特的市场也开辟不出来。

泰罗为降低成本创立了路径，每当成本下降了，福特就以一种特别的热情来下调T型车的价格。1908年，福特生产了6000辆T型车，每辆售价850美元；到了1916年，他卖出6万辆，每辆售价为360美元；在T型车销售的最后一年中，第1500万辆车走下生产线，售价仅为290美元。福特以其极具特色而简明扼要的方式说：“轿车价格每降低1美元，我就可以新增1000个购买者”。 在生产组织方面，泰罗制明确提出管理层和作业层分离，要做到科学管理，必须把***（管理）和执行（作业）的职能分离，把“企业中巨大的、非常繁重的责任和负担”，包括定单分析、研究制定工时定额、分批制造成本、掌握原材料、库存品的动态情况等一切需管理协调的工作从车间分离出去，全部由企业管理层来承担，工段长和工人仅仅依照标准、按定额执行工作任务。同时，***（管理）部门必须经常把工人执行的实际情况同制定的标准比较，以便有效的进行控制。

与泰罗制相对应的福特制，其生产方式的主要特点是等级分明、层层服从、部门之间没有横向联系的、流水线式的线性生产组织形式。显然，在福特制中，彻底实现了泰罗制的“***与执行分离”。老福特认为：“降低部分工人的思考的必要性和将工人的移动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事。”“我们希望工人只做那些要求必须做的事情。组织是高度分工的，一部分与另一部分是相互依赖的，我们一刻也不能允许让工人按他们自己的方式来工作，没有最严格的纪律，我们就会陷入极大的混乱。”这种思路，同泰罗毫无区别。在具体做法上，福特把T型车的整个生产过程分解为84个步骤。如果说泰罗制着眼于个人生产动作的科学化，那么福特制则着眼于生产全过程的科学管理方式。

在泰罗眼中，规范化、制度化是企业大规模生产的基本要求，是先进管理思想实施的基础，更是实现科学管理的依据。只有制定严格的规范，企业具体工作才会依章行事，主管人员才能把主要精力集中在企业大政方针的制定和少数例外***的处理上，工人的行动才能有章可循。否则，势必造成管理的随意和生产的混乱。

1913年夏天，在福特工厂的所有车间，全部安装了自动生产流水线，产品的生产工序被分割成为一个个的环节，工人之间的分工更为细致，产品的质量和产量都大幅度提高。川流不息的传送带，把整个工厂联系在一起。如果说泰罗制的更多成分还只是停留在理论上的话，那么福特制从诞生之日起就被应用于生产实践。这种生产线对于整个资本主义世界都产生了巨大的影响。仅以福特汽车公司为例，1913—1914年，福特汽车公司的生产再次实现了翻番，可是在此期间工人的数量不仅没有增加，反而从14336人减少到了12880人。 泰罗和福特在对待员工的问题上都很积极，体恤员工的工作和生活。可以说，两人都是人性化管理的倡导者。

泰罗特别重视人的作用，他在《车间管理》中强调：“任何一种制度都不能不需要真正的人。制度和诚实可靠的人都是需要的，而在实施最好的制度后，其成就将与管理的能力、言行一致性和管理中受人尊重的权威的高低相一致。”因而，泰罗制不仅注重对效率的追求，还在各个工厂首次建立了人事部门。在推行泰罗制的企业中，人事部门负责职业分析选择、培训和引导公司员工，定期接见员工，倾听员工的各种意见，照顾那些因发生事故或生病而不能工作的员工。这个部门在改善劳资关系，赢得工人的尊重和信赖方面，具有重要的作用。在一定意义上可以说，离开了对工人的关怀，不能调动工人的积极性，就没有泰罗制。

同样，亨利·福特也对员工问题极为关注。为了宣传福特公司要求的勤劳、节俭等优良品质，同时也是对员工的行为进行调查监视，福特汽车公司于1914年成立了专门的“福特社会学部”，主要负责将福特公司员工们的个人生活“标准化”。起初，这个部门有30名调查员，专门负责到员工的家访工作，看员工们空闲时间是否都用在了有益的事情上，家庭是否干净卫生，员工是否酗酒等，回来后向公司汇报哪些人合格，哪些人不合格，哪些人进厂时撒了谎等等。这种方法由于实行难度太大也太麻烦，后来福特才把这种家访改为对工人进行生活指导和教育培训。到了1919年，这个部门已经膨胀为150人，先后由福特称为“天才的人事干部”的约翰·李和福特家族的密友塞缪尔·马奎斯负责。 后福特制研究泰罗制和福特制均强调劳资双方利润分配，利益共享的原则，劳资双方并不是对立关系，而是协作、双赢的关系。德鲁克曾在《新现实》中称赞道：泰罗表明：增加生产的真正潜力在于“更聪明”地工作。他不仅极大地提高了产量，而且在增加工人工资的同时使降低产品价格和增加对产品的要求成为可能(事实上，泰罗要求工厂主必须大幅度提高工资，有时甚至高达3倍，否则，他拒绝提供帮助)。由于有了泰罗，就业的蓝领工人的人数越多，相应的在收入和生活水准上“中产阶级” 和资产阶级的人数也就越多。德鲁克从一个侧面说明了泰罗制在提高生产效率，促进经济和社会发展方面所起到了积极的作用。

泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。以高工资和低成本作为最良好的管理基础，在以体力劳动为主的那个时代，泰罗制对提高工效有着极为明显的促进作用。

同样的，亨利·福特也极为关注提高工人的工资，福特认为一个国家的兴盛与这个国家人民的生活水平是有着密切联系的。生活水平的提高又对应着工资的增长。1914年1月5日，福特汽车公司董事会通过决议，郑重宣布：“本公司将实现5美元工作日！任何合格的福特汽车厂的工人不论年龄，不分工种，都能领到他自己的一份。”同时，公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。员工日薪高达5美元，这在当时是整个行业平均水平的两倍。1914～1916年，福特公司的税后纯利分别为3000万、2400万和6000万美元。仅以1914年为例，按照福特宣布的“利润共享原则”，这一年工人应当得到总共1120万美元的工资，而福特只支付了不到1000万美元。尽管在福特的身上资本家的色彩比慈善家浓厚，尽管老福特比工人赚得更多，但不能不承认，福特的5美元工资制确实给工人带来了实惠。

在5美元工作制实施后不久，福特就清醒地看到，日益严重的通货膨胀已经抵消或部分抵消了新工资制带给工人的好处。从1914～1918年底为止的4年间，根据当时美国劳工部的统计，在被调查的美国19座城市中，底特律城的通货膨胀率高居榜首。于是福特开始设法解决这一问题。从1919年起，他开始建立消费合作社这一***组织，向工人低价销售一些生活用品。刚开始时，只是一些杂货和日用品，到后来则发展到供应粮食、衣服、鞋帽、燃料等一二十种商品。例如，面包是用公司的农场所生产的小麦制作的；牛奶也来自公司的农场；为了确保公司的能源供应，福特还收购了一些煤矿，负责向公司提供生产和工人生活所需的燃料和能源。供应工人的所有商品，价钱比市面上便宜25%左右，***用现金交易，据统计，一年的营业额在1000万美元以上。

在亨利·福特的性格中也有奇怪的一面，例如对于那些生病或年老的工人，福特就不愿意***用发放救济金或养老金的形式，而是***用自己独特的方式来帮这些不幸的家庭。按照福特公司的规定，每当工人生病，工人的妻子儿女有到福特工厂工作的优先权，而且照样给他们规定的工资。福特认为那些年老退休的工人应该由他的家庭或家族负担，工厂不应该支付养老金，还是和对待那些生病工人的家庭一样，给赡养退休老人的家庭或家族成员以在福特工厂工作的优先权。“只有工作才能得到他应有的报酬。”

亨利·福特改变了社会，而他改变社会的思想基础与泰罗高度一致。如果说泰罗是侧重于从理论上研究管理问题，那么福特制就是身体力行实践了泰罗的管理思想。在制造业的飞速发展中，泰罗制和福特制珠联璧合，对世界产生了巨大的影响。

有趣的是，泰罗作为思想家，具有完美主义的倾向，而福特作为实践家，具有专制主义的倾向。在管理方面，泰罗是虔诚的新***，而福特则是无神论者。泰罗反对工会，而股东反对福特。由于福特的利润共享，股东普遍认为福特损害了他们的利益，工人则认为福特是他们的朋友，能够为他们谋取最大***。于是，福特公司拟议中的工会，被工人自发取消了，后来在福特的劝说下才重新成立。老福特在政治上主张排犹，支持***，在公司管理中实行高度独裁。这一点，同泰罗推广科学管理时的循循善诱相映成趣。在一定意义上，对完美理想的追求，同实践中的极权操作，似乎是孪生兄弟。从泰罗到福特，我们似乎能看到一种若隐若现的逻辑线条。

案例分析：美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争

近日，美国司法部门宣布，福特汽车涉嫌安装排放测试***软件，正针对其进行调查。

对此，福特汽车表示，该调查目前处于初步阶段，不确定是否会影响到自身生产经营活动，会全力配合***部门和外部专家的技术调查。

值得注意的是，大众汽车排放测试******爆发后，福特汽车曾多次卷入排放测试***丑闻。比如去年1月份，就有多名卡车车主对福特汽车提起联合诉讼，称其在F-250和F-350车上安装了柴油尾气排放***软件；而在去年9月份，福特汽车内部员工也是发现

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随时随地了解汽车信息本公司计算排放及油耗的模型可能存在问题。

目前，福特汽车正在中国推行“330”***，打算3年推出30款新品，助力福特汽车快速回到销量正轨。倘若福特汽车坐实排放测试***，会不会影响到其中国市场战略？

从以往的案例来看，如果福特汽车当真参与到排放测试***，将会面临巨额经济罚款。这将会给福特汽车带来额外经济负担，进而影响其正常市场推进***。这其中，福特汽车的中国市场推进***也会自然而然地受到影响。

与此同时，中国也在实施更加严厉的排放法规。如果福特汽车在国外有排放测试***的劣迹，在中国会面临更加严苛的审核，这可能会进一步影响到福特汽车的产品推进***。

实际上，中国当前正在执行国六排放标准。福特汽车旗下的车型，包括新近上市的SUV领界，几乎都不符合国六排放标准。如果因为排放测试***拖累了国六车型的投放，福特汽车无疑会得不偿失。

更何况的是，福特汽车在华销量连年下滑，目前正处在急需复兴的关键时期。如果全新产品的投放受到牵连，很可能会被市场推向边缘化，这将是非常危险的。

不过从大众汽车的案例来看，如果福特汽车真参与了排放测试***，也不一定死无葬身之地。这是因为福特汽车排放测试***涉及的是柴油车，如果它能够咬紧牙关继续加码中国市场——加速汽油车更新换代和新能源车型推出，或许有望借着中国市场的复苏，走上更好的发展道路。

福特公司SWOT分析

这个问题很专业，我自己根据知道的一下东西随便说一下吧，权当是抛砖引玉了。呵呵

1 福特的成功之处在于把汽车带入了寻常百姓家，真正造出了“大众车”，也就是普通老百姓也能买的起的车，要知道福特之前所有的汽车都是奢侈品，基本上那时候的汽车都跟劳斯莱斯一样的，所以那是真正的奢侈品。福特的贡献就在于他通过流水线作业和提高工人劳动效率的途径造出了廉价汽车或者说国民汽车，在这个过程中流水线作业和高工资高效率发挥了决定性的作用，是管理学中的一个创举和经典范例。

2 通用在后来超越福特的关键在于一个人：斯隆。他开创了管理学的另一个经典：事业部管理体制。就是同一个公司下设立不同的品牌或业务事业部，相互竞争，共同发展。因此收购了很多小的汽车公司，按照品牌组成不同的事业部，如雪佛兰、别克、凯迪拉了、庞迪克、奥兹莫比尔等等。用不同的品牌生产不同特点的产品，最大程度地满足消费者的需要。相反，福特此时则坚持只生产黑色的T型车，不提供其他颜色，这点被通用很好的利用了，通过产品的多样化击败了福特。现在很多大公司都***用事业部体制，比如宝洁、通用电气等。

3 我个人的体会就是企业要想立于不败之地，必须根据消费者的需求，不断创造适应其需求的个性化产品，无视消费者需求的公司最终的结局必然是失败。还有就是在管理体制方面的创新会给公司带来巨大的影响，通用的事业部体制的创新也是他成功的重要条件之一。

就这些了，如果要做案例的话，需要查很多的资料，我的这些就当是给你一个思路吧~你好好努力哈~~

质量管理持续改善案例

-- 外部战略环境分析案例（S.W.O.T）

主要包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家主要公司对竞争的反应；在外部条件的基础上，得出福特公司的优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)(SWOT)的分析。

一、行业竞争主要力量

在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些控制行业竞争的主要力量在于争取有利位置。

1.在竞争对手中争取有利位置

下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：

三家主要的美国大公司——福特(Ford)、通用汽车公司(GM)、克莱斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、丰田(Toyota)、尼桑(Nissan)。

(1)在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们***用折扣和其他的优惠政策以***消费增长。

(2)日本公司以更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。

(3)与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。

(4)美国公司正***取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。

(5)日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。

2.新加入者的威胁

(1)此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。

(2)汽车生产的资金要求极大地增长，使得新进入市场的可能性越来越小。机器人和其他自动化技术的发展有望控制成本。然而，开发和实施这些自动化技术需要巨大的先期项目成本、研究和开发成本以及高精尖的技术人才。

(3)***对尾气排放及油耗的政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁，1990年美国车的平均经济油耗为27.5英里／加仑。

3.供应商的讨价还价能力 单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增强趋势。

(1)日本、美国和欧洲的主要的汽车零部件供应商纷纷开始在其他国家建厂。

(2)与供应商订立长期合同变得越来越普遍。

(3)通用汽车公司和它的两家主要的资本设备供应商签定了无限期的长期协议。

(4)克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经订立了五年的合同。

4.客户的讨价还价能力 下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高存货水平：

(1)为了吸引客户，各厂商竞相降价并给与折扣。

(2)客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。

(3)公司管理者逐渐***用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定经销授权的机会、获得广告基金和其他经济优惠的标准。

5.替代产品或服务的威胁

(1)主要的大公司不能像小的专业汽车公司那样提供一个合适的细分市场。

(2)大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通工具。 近十年来汽车工业竞争越来越激烈，日本公司打入美国市场促使美国三大汽车公司重新评价他们的营销策略，以及在行业中的地位。结果，美国和日本公司都努力使得在工艺上更具竞争力，这种竞争力将使产品低成本、高质量。美国三大公司与主要外国竞争者以物美价廉的产品争夺市场份额的竞争中将继续使消费者受益。

二、竞争反应概况

根据表2-5中的数据，表2-6汇总了福特、通用、克莱斯勒、丰田、本田和尼桑等六大汽车公司的竞争反应情况。

三、环境监测与预测

1.经济环境

影响汽车工业和福特汽车公司成长的几个经济因素有利率、汽油价格的上涨、美元的价值和美国总体的经济大环境。

为了预测经济的变化，福特公司的经济学家和其他的经济分析人士分析了许多经济变量或“主要的指标”，其中一些指标包括批发和消费价格指数、耐用品订货量、消费者负债量、GNP增长、利率。通常这些变量在复杂的经济预测模型中总是因变量来模拟经济以及准确地预测经济趋势。

福特公司主要的几个经济学家预测1990年经济以1.5％的速度缓慢增长，头半年的状况是通货膨胀和失业率上升，利率下降，美元相对疲软。从长期看，汽油价格预计将持续上涨，生产费用将用于保证安全性、控制污染和油耗上。

在北美装配的日本轿车的数量将很快达到每年200万辆，将会出现供大于求，这可能威胁美国汽车市场的价格结构并且给美国市场上各商家的收益带来负面影响。

尽管多数经济学家认为美国经济将有下降的趋势，但对经济的衰退前景以及何时可能发生衰退意见不一。美国商业部预言新车的销售量在1990年将下降1.3％，但此后将逐年增长，直到1994年。

2.政治环境

对汽车制造商们来说，20世纪90年代将标志着一个日益增加的***管制制度和环境上的压力的新纪元，促使他们提高燃料效率、安全标准和污染控制水平。净化空气的要求、全球变暖及新油耗标准的出台都将给福特公司的新产品***蒙上阴影。所以一些分析家曾预言，到2000年时油耗标准会达到40～50英里／加仑。

然而，全球还将会有更大的变化发生，如人们所期望的1992年欧洲经济统一、东欧巨变、前苏联经济的发展及中国市场经济的巨大潜力。在欧洲和澳大利亚，福特公司有着巨大的市场潜力，销售网遍布大陆，并且在英国、德国、比利时和西班牙都有组装厂。为准备在欧洲1992年以后的发展，公司在90年代初收购了英国的美洲豹股份有限公司，并有意在瑞典的Saab汽车公司中获得一部分股份。

六大汽车制造商的竞争反应总览

福特公司还拥有日本马自达汽车公司25％的股份，随着汽车工业变成真正的国际行业，福特公司还将在国外寻求合资伙伴。

东欧政治上的变化可能打开了一个巨大的、未开发的汽车市场，劳动力市场也很有利，贸易、投资和销售的机会将会改进。然而仍有极少一部分人认为事情不会发展那么快，因为政治局势还不稳定，而且基础设施不完善和缺少通货也是问题。但美国、欧洲和日本的公司已在筹划和东欧及前苏联的官员谈判，意图分享市场份额。

在中国，汽车工业发展的前景不是很明朗，福特公司在中国这种情况下并未***取任何明显的行动。通用汽车公司放弃了其在中国与富士汽车公司建立合资企业的***。多数分析家始终认为中国市场中很多行业是有利可图的，但由于中国经济还不够发达，所以汽车工业的获利可能会更慢些。

3.社会环境

20世纪90年代的社会和经济趋势研究表明，汽车工业总会有大量的购买者，他们有购买的倾向，并有购买新车的财力，其中三种人群对汽车工业来说具有特殊的意义，他们分别是人口快速增长时期出生的人群、妇女和老人。

第一类群体会有更多的自由收入来购买汽车，而且有相当一部分人会购买豪华车或跑车。他们和老人对型车的需求也将有所增加，而对货车和微型货车的需求有所减少，因为他们的家庭已经成熟。然而，第一类群体中的蓝领阶层细分市场更喜爱美国车和国产的微型货车。

将有越来越多的妇女购买新车，并有望在汽车市场上表现出与男人相同的购买力。20世纪90年代汽车市场的成功将在于向这类妇女做广告。

最后一个显著的群体是55岁以上的老年人，他们构成了新车消费者的25％，并且这个比例还将升高。老年购买者倾向于驾驶的安全和方便，包括警告欲睡司机的电子系统、不刺眼的表盘和简化的电子控制设备。

4.技术环境

未来的汽车将变得更加容易操作，并装有智能系统：快速敏捷的计算机会使发动机和传送系统的运转更加高效；电子悬浮系统、雷达障碍扫描系统会帮助司机避免***；导向系统在荧屏上显示各种可供选择的路线，以帮助司机避免交通堵塞。自动变色玻璃和红外系统可提高夜间的可视度，刹车防抱死系统、安全气囊和牵引控制将会标准化。

塑料的使用将会增加，因为其重量轻，相对钢材价格便宜，并且不会腐蚀。通过运用计算机来设计模型和样车，将会成为未来的趋势，并且在未来的五年内，将会有一万辆电动车在南加利福尼亚投入使用。

在生产中，机器人技术的使用将会更加广泛。20世纪90年代的汽车生产商将会开发出使用替代燃料的汽车。

四、福特汽车公司的SWOT矩阵分析

在福特公司的外部环境分析的基础上，可以得出以下的SWOT矩阵分析：

1.优势

(1)福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。

(2)1988年，福特公司收益达到历史最高水平(53亿美元，即每股10.96美元)，也是所有汽车公司中最高的。

(3)福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。

(4)福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。

(5)福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在1988年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷。

(6)福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。

(7)通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。

(8)多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机***设计(CAD)和计算机***制造(CAM)。

2.劣势

(1)与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面。

(2)福特并没有在生产中全部***用机器人和其他的高精尖技术。

(3)福特不得不出口产品以达到***的规定：技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。法律上，汽车的国产化低于75％被认为是进口产品。

3.机会

(1)在日本有一生产厂。

(2)在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。

(3)为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。

(4)在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。

(5)借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。

(6)欧洲经济统一使全球市场潜力增大。

4.威胁

(1)进口车占有了很大的市场份额。

(2)汽车行业销售缓慢。

(3)日元与美元的汇率。

(4)日本的厂商打入豪华车市场。

(5)日益增加的***限制。

核心刚度的相关案例

质量管理持续改善案例

质量管理持续改善案例，质量管理之于企业的价值是什么？典型案例或许已告诉你答案。看完之后,让我们记住:基于事实决策、以顾客为中心、持续改进、领导作用，质量管理持续改善案例。

案例一：阿迪达斯的失败

阿迪达斯公司成立于1949年，其运动设备（产品）目前在全球同类产品的市场占有率为12%，落后于1***2年才成立的耐克公司30%的市场占有率达18个百分点。然而，在耐克崛起之前，全球运动产品几乎是阿迪达斯一家的天下。1954年世界杯足球赛，阿迪达斯因其生产的球鞋鞋底的塑胶鞋钉能帮助运动员提高运动速度，增加稳定性而一战成名，当时世界上有85%以上的运动员穿的是阿迪达斯公司的产品，三叶标志成了成功的象徵。面对骄人的战绩，阿迪达斯公司的决策者们没有重视耐克公司正在迅速成长这样一个严重的事实，决策者们认为自己拥有85%的市场占有率，即便对走一部分市场，仍有大半个天是属于阿迪达斯公司的，没有***取确实有效的对策去扼制竞争对手对自己的威胁，造成今天眼巴巴地看著对手以18个百分点领先自己，在运动服装市场独领***的残酷现实。

案例二：摩托罗拉市场的萎缩

全球著名手机企业摩托罗拉和诺基亚现在的市场份额分别是30%和33%，摩托罗拉2001年第一季度营业亏损达4亿多美元，而去年同期其营业额是盈利5,300万美元，美国权威管理机构分析指出，摩托罗拉的现状完全是自找的，在美国经济衰退之前，许多消费者多希望能购买具有全新概念和全新形象的手机来替换现有的产品，来自芬兰的诺基亚捷足先登，率先研制出了各种不同类型的替代产品，从此赢得了广大的消费者，等到摩托罗拉意识到问题的严重性，等到他们研制出新款手机时，消费者在经济衰退的影响下，已经放弃了更换手机的打算，摩托罗拉因此失去了市场的先机，造成大规模的亏损。

案例三：国企的悲哀

内地某国营企业曾经与外商草签了一份供销合同，合同规定由外商给该企业提供价值300万元人民币的生产设备，以提高企业的生产能力，合同为期三年，三年后该企业将无偿拥有这些设备的所有权。合同约定，在三年合同期内，该企业按双方商定好的价格每年为外商提供某种产品10,000件。合同同时约定，若第一年少交货1件，该企业将按每件1,000元交付赔偿金，第二年少交货1件，该企业将按每件2,000元交付赔偿金，第三年该企业将按每件3,000元交付赔偿金。该企业几个主要领导商议后认为有利可图，便与外商正式签订了合同。300万元的设备到位后，该企业立即组织生产，由于生产能力不足，虽经全体职工的努力，第一年只生产出了8,000件产品，按合同规定，被罚金额2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年该企业调整好生产组织方式，准备大干一年，挽回经济损失，但第二年只能生产8,500件，结果被罚金额1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交货7,000件，被罚金额3,000件×3,000元=9,000,000元。辛苦三年，损失竟然达到了14,000,000元以上。

案例一：WPS与OFFICE在中国市场

WPS是中国人最熟悉的文书处理软体，金山公司最先推出的基于DOS版本的WPS因为简单易用，很快取得了较大的市场份额，成为文字处理方面的老大。但是随著美国微软推出了WINDOWS视窗作业系统，金山公司没有对自己的WPS进行必要的改进，没有跟上发展的潮流，推出基于视窗的系统，同时微软公司的办公软体已经完成了汉化，并且具有“所见即所得”的特点，很快占据了大部分中国市场。虽然金山公司推出了WPS2000，但是已经无力回天，市场份额已经被蚕食无几。

案例二：IBM、Intel与Microsoft的个人电脑市场之战

50年代，IBM开始进入电脑行业，随后就势不可挡地超越了先行者雷明顿兰顿公司，占领了工商界电子电脑市场。1969年，IBM以72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，当之无愧地取得了龙头老大的地位，并以70%的市场占有率垄断了美国大型电脑市场。然而被成绩冲昏头脑的IBM的高层决策者们对于新的富有巨大魅力的行业领域——个人电脑却视而不见，直到1986年IBM才开始进入个人电脑领域，但为时已晚，无论IBM怎样挽回，也只能屈居第三，“IBM永远是第一”的神话因此破灭。

如果说1987年IBM推出的最优质的IBM-PC机为IBM公司挽回了很大一部分个人电脑市场，那么，1986年IBM为了短期内推出优质领先的个人电脑，而将中央处理器晶片CPU交给了Intel公司，将DOS作业系统交给了Microsoft，则是培养了自己未来的敌人。1982年Intel和Microsoft的股票价值合起来才只有IBM的`十分之一，但到了1992年10月，他们联合起来的股票价值就超过了IBM。到1992年底，已经高于IBM市场价值的50%。而1991年IBM亏损28.6亿美元，1992年继续恶化，酿成了美国历史上最高的公司亏损记录——49.7亿美元。

案例一：福特汽车：成败只在一念间

福特汽车公司世人皆知，是国际汽车工业的大家族，但是在他的发展道路却几经沉浮。老亨利·福特从1899年起两次创办汽车公司，都因缺乏专业知识而失败，1903年再次创业，选用能人，运用科学的管理手段，开始了福特公司繁荣发展的阶段，一跃成为世界上最大的汽车制造企业。但是后来老亨利·福特被一时的成功冲昏了头脑，实行家长式管理，辞退功臣库兹恩斯，和一大批有才干的人，甚至一天之内赶走了30名经理。很快福特公司的经营状况陷入困境，1945年竟到了濒临破产的地步。同年9月，老福特下台，让位于他的孙子小亨利·福特。

小亨利·福特接管公司后重整旗鼓，聘用了通用汽车公司的副总裁布里奇全面主持公司的业务，甚至破格聘用了包括后来的美国国防部长麦克马拉在内的年轻人，经过几年的努力，终于使福特公司复现往日的繁荣，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。富于戏剧性的是小福特后来也重蹈祖父的覆辙，独断专行，以主人自居，先后辞去了布里奇、艾柯卡等人，结果使历经艰辛换来的振兴没有保持多久，公司地位一跌再跌，业务经营每况愈下，最终也不得不辞去董事长的职务。

案例二：八佰伴的遗憾

19***年9月18日，八佰伴日本公司宣布破产。该公司负债总额高达1613亿日元，是二战后日本流通业规模最大的一次破产。

八佰伴曾制定了在中国发展的宏伟***——在长江中上游地区建立1000家以经销食品为主的超市……据八佰伴内部材料透露，在中国开一家超级市场要投资1500万日元，那么1000家就是150亿日元，而八佰伴日本公司在1996年全年赢利也不过8亿日元而已。即使把八佰伴集团下属的所有企业收益都算上，实现开拓中国市场的宏伟***，资金也远远不够。可是和田一夫说：“我们不再依靠银行，我们靠自有的资金干”。于是他们靠发行社债来筹集资金。社债没有银行的监督，资金的使用就容易失控。大规模的举债，终于导致了严重的后果。

到19***年，八佰伴公司的负债已经达到了1600亿日元，一位负责人向外界透露：八佰伴营业额的40%要用来还债。难怪在19***年八佰伴集团的会长和田一夫在日本静冈县八佰伴日本集团总部召开的债权者说明会上，面对1200多名讨债者只说了一句话：我恩将仇报，实在对不起大家，我将以毕生精力来偿还诸位的债务。说完，和田一夫泪如雨下……

案例三：狄罗伦的香蕉

美国管理专家麦考梅克在其《经营诀窍》中讲了这样一个故事：他的一位朋友在担任通用汽车雪佛莱车工厂的总经理后不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议，当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送来了一大篮水果到他的房间。他看后幽默地说：“咦，怎么没有香蕉呢？”从此以后，整个通用汽车公司都流传著“狄罗伦喜欢香蕉”的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但在他的汽车里、包机中、旅馆里，甚至会议桌声，总是摆著香蕉！可见，企业领导的一个行为会产生多大的作用。

大量生产的典型案例

福特汽车公司在20世纪第一个25年内具有独到的竞争力，没有哪家企业能够和福特汽车相抗衡。就在福特汽车走红走俏的时候，老福特总觉得自己是市场上唯一的霸主，他不根据顾客的需求，坚持只生产黑色汽车，这就是核心刚度的明显反应，最后导致了克莱斯勒、通用超了过去。

美国企业在世界500强里几乎占了1/3。美国管理学家调查发现，1***2年位于全球前20名大企业在20年后就剩下了3家，其他企业落伍的原因都是因为路径依赖。路径依赖其实就是核心刚度，固守原来的模式，舒舒服服按既定轨道办事情。

微软公司副总裁于友成说过：“你永远不能休息，否则你就永远休息。”就是说在创新的道路上就得不断地创新，休息就会被市场抛弃。“创新不止”这是英特尔的精神，企业老总和员工们真正地形成一种共识，企业的竞争力才能不断地更新换代。

费尔思通橡胶轮胎公司

美国费尔思通橡胶轮胎公司是一家有着七八十年历史的企业，它从创建伊始一直保持着兴盛不衰，连续70 年高增长，这在美国企业里也是绝无仅有的。到了20世纪70年代，随着持续不断地增长，企业的刚性无意识地培养起来，这就导致创新意识不强了。这时法国米其林公司带着自己的新产品子母轮胎闯进了美国市场，连费尔思通的老搭档美国汽车福特汽车和通用汽车这些老客户都来买它的产品了。费尔思通也决定开发子母轮胎，它投资4亿美元建立了子母轮胎生产车间，可还是按原来的工作方式运作。另一方面它那几家生产传统轮胎的企业还在继续运作，这种刚度导致了多数工厂无法开工，旧式轮胎卖不出去只能放在仓库里，损失达到2亿多美元，终于导致1988年企业资不抵债，被日本公司收购了。

美国施乐公司

美国施乐公司在复印机领域里应该是领头羊的位置，他买回复印机的原始技术开创发明复印机，整整10 年内施乐公司没有任何竞争对手，这种行业内的垄断滋长了惰性，施乐不思进取、不思改革，久而久之培养起了核心刚度。到了20世纪80年代中期日本佳能公司打入施乐垄断的复印机领域，佳能的复印机虽然功能还没有施乐公司复杂，但是成本降低了1/3，施乐公司的市场最后只剩下了原来的1/3，这时施乐才开始反省，随后施乐引进智能化技术，并且不断创新，破掉核心刚度以后，施乐依然是世界复印机市场上比较有竞争实力的企业之一。以上案例说明只有保持企业向上的竞争精神，防止核心刚度产生，企业才可能有未来的前景。

大量生产方式的典型，是美国的福特制，福特汽车创立于1903年，当时年产量1700多辆。福特建立了汽车业的第一条生产线，大大降低了生产的成本。离自己要实现一分钟生产一辆汽车，并且让造车的人也买得起汽车，让汽车成为大众的代步工具的梦想更接近了一步，福特开始琢磨在任何一个细节当中节省成本。汽车的成本一天天下降，大量的汽车被卖出去而产量的增加，让生产的成本继续下降。老福特的发展思路是上量—降成本，大规模生产，大规模***购，用规模和低成本来竞争。原因也很简单，市场刚刚起步，基本的需求还没有满足，很多家庭还没有汽车，处于短缺的年代，汽车还是属于少数有钱人；消费者的收入水品也使得低价格成为一个很好的卖点；顾客都是基本需求，相同倾向很大。

福特认为以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大的利润。通过规模经济，增加产量可以急剧降低成本，从而可以降低价格。而需求是有弹性的，低价格能够保证最大限度卖出产品，价格越低，就会有更大的产销量；当产销量长上去了，随着生产规模的增加，会进一步加速成本的下降，这就使得我们有进一步降低价格的空间。随着价格的降低，市场扩大了，在细分市场上的消费者会屈从于低价格，在差别化和低价格之间，选择更低的价格，消费者向统一的市场转变，这就增加了消费市场的一致性。提供品种相对较少的产品，顾客的选择余地虽然减少，但是却有助于成本的降低，在相对统一的市场环境下，可以卖出更多的产品。

为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生产过程应当尽量自动化，由此增加的固定成本会被规模经济所消化，从而新的工艺技术也就能有力地推动成本的降低。同时，时刻保持生产过程的效率，其中最重要的就是稳定，包括输入、转化、输出过程的稳定，以保障每一个环节的流畅运转。在此种经营模式下，产品的生命周期会被尽量延长，以降低单位产品的生产成本，并减少对于技术和工艺的平均投入。产品生命周期的延长，使得有更多的时间进行产品改进，这又推动了更大规模市场的形成。它的丁字型汽虽然车款式单一，颜色也比较少，却占据了很大的市场份额，取得了极大的成功。

从1908年开始，福特着手在T型汽车上实行单一品种大量生产,到1915年建成了第一条生产流水线，实现了一分钟生产一辆汽车的愿望，到1916年，T型汽车的累计产量达到58万辆。随着产量的增加，汽车的成本也大幅下降，从1909年的950美元，降到了1916年的360美元，11年后，也就是1927年，T型车的累计产量突破了150万辆，市场占有率达到50%。实现了很多美国家庭的汽车梦想。