一、面对对象区别：
1、一级供应商可以直接给此厂家供货的供应商。
2、二级供应商是为一级的供应商供应相应的产品或服务的供应商。
二、含义区别：
1、一级供应商为直接供应。
2、二级供应商属于中间环节。
三、选择供应商：
（1）购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国***购商普遍关心的几个问题。
（2）选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。
（3）在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。
扩展资料：
处理与供应商的关系：
1、在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业***、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。
2、实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。
3、建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。
汽车公司职业规划的外部因素和内部因素
有人说，经销商与厂商的关系,是鱼与水,矛与盾。之所以说鱼与水,是因为经销商与厂商谁也离不开谁。厂商需要经销商将产品推向市场,经销商需要通过销售厂商的产品才能实现利润,双方唇齿相依,唇亡则齿寒。之所以说矛与盾,是因为双方在相互利用的同时,也不断地进行斗争。一方面,厂商对经销商始终抱着一种矛盾的心理。经销商实力太弱,不利于厂商产品的推广；另一方面，厂商又担心经销商做强做大后反过来背叛自己，所以想出很多办法来“控制”经销商。但事实是在激烈的市场竞争中，经销商或厂商任何一方要想凭借一己之力
敲开市场的大门独自赚大钱几乎是在做白日梦。那么，厂商和经销商就应本着诚信的态度，慎重地选择适合自己的合作伙伴，并且在战略利益一致的前提下，求同存异。经销商努力开拓市场为厂商打通渠道，厂商则借势把自己的产品推向市场，打造品牌，最终实现经销商和厂商的双赢。
供应商与经销商关系的几种形象比喻：
对于供应商和经销商之间的关系，既复杂又简单，复杂在于市场无常，利益浮动快速导致两者导演分分合合的剧情，简单在于一种共赢的模式就能确保双方的和谐相处，就目前供应商与经销商之间的关系，总的可比喻以下五种关系： 购买关系： 有钱关系就好，没有钱就没有关系了。
婚姻关系： 捆绑签下长期合同，从一而终，具有排他性。
同居关系： 就是在一个产业链中，不一定有一个资本的纽带，但是整个产业链中一个谁也离不开谁的关系，这种关系又不同于情人，它是一种同居的关系，
混合型： 混合型是与经销商合作不赚钱的话，生存是第一需要，买卖关系是追求利益，这是生存需要发展。厂商是需要互相的依赖和提携的关系。很多的厂商成就了很多的经销商。
[主打报道]宝洁经销商大换血
本报讯近日，有媒体频频爆出宝洁公司对其内地的经销商进行大换血，华东、华南地区相继有经销商被“踢出局”，甚至一些去年销售宝洁产品数额达6000多万元的经销商，也和宝洁谈判失败。有经销商表示，去年年底，宝洁曾提出“专营”的要求，具体表现为经销商必须独立经营宝洁的产品、独立设置账户、独立资金运作、业务员独立办公、宝洁产品拥有独立仓库等硬性规定。而大部分的日化行业经销商都***取多品牌运作，同时经营包括宝洁、联合利华、花王、高露洁等多个品牌。许多经销商表示不能满足宝洁提出的要求，因为他们觉得放弃其他品牌的销售只做宝洁并不能给经销商带来更多的利益。当然，也有不少经销商由于销售宝洁产品的比重大而接受了宝洁“专营”的要求。与此同时，宝洁也开始大规模地招募新的经销商队伍。有消息称，招募倾向于资金实力雄厚、有良好***关系的企业。对于新的经销商，宝洁要求拥有不低于500万元的资产抵押及不低于400万元的流动资金。同时，宝洁还特意少招日化行业的经销商，接受的经销商各个行业均有，以汽车、房产居多。对此，有分析认为，选择“外行”的原因是宝洁希望能更大程度地掌控经销商。(王卉） [专家解读] 生产商如何与经销商和谐发展
经销商实力有限、惟利是图、网络不大、各自为政等特点，如同一盘散沙，如何有效管理经销商一直都是国内企业一个头疼的问题。但是如果厂家能够合理地利用一些措施，也是能够激发经销商的热情，在合理的利润分配、健全渠道和精神激励下，产家和经销商是可以携手共赢的。1.合理的区域划分及选择好的经销商。例如在老经销商推荐新经销商的过程中，可以***用奖励制度，让老经销商尽量推荐好的经销商。2.返利系统的建立。执行返利政策时考虑以下因素：行业和竞争对手的返利水平、产品所处的生命周期、返利的兑现方式及限制、返利项目时间。3.窜货管理。首先要制定窜货处罚程序、标准，与经销商签定市场管理公约。其次注意不同情况分别对待，容易的就快刀斩乱麻，一违规的就开除，对难的要锈刀割肉，慢慢来。4.经销商识别码。建议把反窜码打到产品的最小单位上，同时，考虑到成本问题，不用每次经销商要货就要打，如喜欢窜货的经销商就打。5.成立市场督察部。由销售总监直接主持管理，主要检查市场违规情况，包括经销商投诉的问题要及时处理，自己发现问题也要主动处理。6.建设经销商行会。行会必须制定一套严格的可执行的《违规处罚条例》，包括指定入会和退会申请程序，会员的责任、义务、应交的会费等，以维护行会成员的利益，严格市场流通秩序。7.产品配额制度。对经销商的产品数量要有所控制，如限制畅销产品，不限制非畅销产品；限制流通环节不限制终端销售；限制成熟产品不限制新产品；限制窜货产品不限制不窜货产品。8.经销商激励。例如对经销商的激励可以***用召开大会，对经销商颁奖，高层管理的赞赏等，还可以如果经销商做的好可以有机会跟总裁讨论企业发展的问题，办经销商快讯等。
点评提供： 梅明平美晨日化公司销售总监2004年主持了美晨日化公司“七日香”品牌的经销商管理政策，完全扭转了以前经销商积极性不高的局面。
真正能做大的经销商，一定是企业家型的经销商。企业家型经销商通常是这样做大的：第一，刚开始做经销商时，一定是自己亲自做———不亲自做就不可能真正熟悉市场。第二，在规模扩大时，一定要带出几个得力干将。通过自己言传身教，带出第一批队伍———只有队伍扩大了，自己才能壮大。第三，规模扩大到一定时候，通过设立相应的组织机构，招聘专业人员，实行分工负责。因为如果一切都交给自己的得力干将，他们可能跳槽带走客户，这样损失太大。专业化分工的好处，一是每个人都只做自己最擅长的事；二是每个人都只管部分事。第四，设立管理人员和监督机构。规模太大，自己一定管不过来，因此，要实行分层管理。分层管理后，自己可能不放心，因此，要设立监督机构，检查管理人员和相应机构的工作情况。第五，制订相应的制度，按制度管理。规模较小时，一切都装在自己脑子里，半小时就把事情安排完了。此时，没有制度可能效率更高。规模扩大以后，就必须按制度进行管理，老板自己也要遵守制度。
点评提供： 广州优识资讯系统有限公司首席执行官、咨询总监广州益策学习机构讲师孙雷 [同期声] 经销商：看准品牌很重要
选择好厂商才能赚到钱，因此经销商挑选生产厂商是一件非常谨慎的事情。在选择厂商方面，需要考虑的问题主要是，首先是品牌的发展潜力，产品质量，产品线，是否具备售后服务的条件和实力。当然，经销商应对对方的企业现状及产品的优劣点有一定的认识，并且能对该行业市场了如指掌，那么即使他目前的发展现状还不理想，厂商也会乐意与之合作。在经销商和厂商谈判之前，首先对自己拥有的销售渠道和网络的情况必须心中有数，充分向供货厂商说明自身的真实实力，不夸大也不过分谦虚，避免日后双方的误解和不信任。其次，经销商作为厂商的战略伙伴，代表厂商的形象，要积极配合厂商的各项营销活动，及时掌握所在地市场动态，将信息反馈厂商，做好市场区域营销，同时努力维护，提升品牌的形象，取得双赢的目标。经销商：看准品牌很重要。上海安信地板广东省总经销 李卓文 厂商：实力是吸引经销商的首要条件
轮胎与汽车制造商的关系
中国汽车行业的外部环境和汽车企业的内部环境分析2009年对于中国而言是一个汽车产销井喷的一年，全年最终产销量分别达到1379.10万辆和1364.48 万辆，超过美国，首次成为世界汽车产销第一大国。未来中国将成为全球举足轻重的汽车市场，而且还是最重要的汽车低成本制造与供应基地之一。现阶段中国汽车行业的外部环境和汽车企业的内部环境都处于复杂多变的大环境中。中国汽车行业外部环境分析中国汽车市场发展提速2005年， 中国汽车市场的增量占全球汽车市场增量的23.2%， 这表明中国已经成为全球汽车市场的重要组成部分。与国外成熟汽车市场相比，中国汽车行业依然处于快速成长期。1991年到2005年，汽车行业总产值的增长速度均高于国内生产总值(GDP)的增长率。 特别是轿车的产销量增长趋势明显。 外资的纵深化以及民营汽车资本的崛起改变了汽车行业的竞争格局，截至2005年，中国汽车整车制造商(包含内资、 中外合资、 港澳台资企业)总数已达到145家， 国内外企业对市场份额的争夺日趋激烈。产能过剩 利润趋薄2005年中国汽车行业产能为800万辆， 产能已经过剩200万辆， 且在建能力220万辆， 正在酝酿和筹划的新上能力达800万辆。 产能过剩和激烈的竞争致使国内汽车销售价格一降再降， 加之能源和原材料价格上涨的压力， 全行业利润率出现下滑。客观地说，中国汽车整车制造行业已经拨下了"暴利"的外衣，利润逐渐我们将中国和美国市场的同类汽车价格进行比较会发现，许多车型在中国上市的时候价更高，尽管日后销售价格会逐步下调，但降价幅度无法确定。从同款车型的中美价格差异分析得知，造成中国市场高价格的原因，包括增值税、利润差异、 零部件成本差异及运营效率等多方面因素。中国拥有劳动力成本优势，同款车型在中国生产总成本理应降低，但是由于合资企业及国内汽车企业存在生产率较低、库存成本高等运营问题，反而使汽车制造成本上升了5-15%。
向海外市场扩张近几年， 中国本土汽车出口至海外的数量不断增长，但无论从数量还是金额来看，轿车的出口数字都微乎其微。 而且， 目前中国轿车的出口市场仍然以拉丁美洲和中东地区为主， 通过低价策略出口并组装中低端车型。 对中国轿车制造商来说， 大规模出口到发达国家市场还需要一段时间的积累。与整车出口相比， 中国汽车零部件出口的优势逐渐突显。 2004年汽车零部件出口额达到107.9亿元，是轿车出口额的128倍。 2005年零部件出口额继续增长至152.35亿美元， 已经实现了贸易顺差 。中国已经成为美国第五大零部件供应商， 世界汽车巨头也陆续开始在中国进行大额零部件***购。但是，目前汽车零部件的出口主要以耗材多、 劳动密集、 技术含量较低、 易造成环境污染的产品为主。当然，海外市场的扩张不仅仅局限于出口的形式。近几年，中国汽车制造商积极寻求海外优势***，通过兼并收购来快速获取技术、品牌和知识产权。市场扩容 竞争加剧中国的汽车市场正在向私人消费时代转型。 宏观经济和居民收入的稳定发展， 为汽车市场规模的增长奠定了基础; 《中国汽车产业 “十一五 “发展规划纲要》 的颁布以及一系列产业政策、 技术标准的出台， 汽车行业将进一步向规范化、 法制化发展； 交通基础设施建设和节能环保汽车的推广， 使汽车消费环境加快改善； 车型丰富、 车辆价格稳中有降、 二手车流通市场逐步规范， 将进一步***消费者的购车热情。传统汽车企业纷纷扩大中国市场投资规模， 加之民营企业陆续参与竞争， 明天的汽车竞争局势将更加激烈。国家引导和鼓励生产低能耗、 低污染、 小排量汽车的政策的出台， 推动了汽车产业格局和消费结构的变化， 并可能为小排量汽车的产品竞争带来新一轮的振荡。 因此， 如何提升价值链运营效率、 加快推广适合中国市场的产品， 是中外汽车企业都需要深入思考的问题。 而对于刚刚进入汽车领域的民营企业来说， 首先面临的则是产品规划、 渠道网络拓展、 自主品牌创新等课题。
汽车零部件指向全球尽管中国本地汽车制造商开始加速轿车出口， 但这与真正意义上的 “国际化 “还有很长的距离。 轿车出口就像开启海外市场的一枚钥匙， 后续的渠道拓展、 维修保养等售后服务才是更严峻的考验。 相对而言， 汽车零部件企业正逐渐向全球零部件供应商发展和转型。目前大多数跨国汽车制造商已经将零部件工业中的劳动密集型产业向中国等低成本国家转移， 中国本土零部件企业如万向集团等， 都在积极的融入国际市场。2010年， 中国汽车零部件国内产值将达到7000亿元， 汽车零部件的生产和出口面临巨大商机。 而汽车零部件专业制造水平的提高以及零部件支撑体系的完善， 将为中国汽车制造商提升企业竞争力奠定坚实的基础。用户需求变化多样， 新技术层出不穷明天的客户需求是怎样的， 今天的汽车制造商能够了解多少呢？随着汽车品牌和车型的多元化， 消费者的需求变得越来越个性化、 差异化， 他们的使用习惯、 消费喜好、 品位和追求都在迅速的变化。 在产品性能和价格方面， 用户的期望值也在不断提高。新技术新产品层出不穷， 且技术与市场的融合将催生出更多新的服务与商业模式。 例如， 软件及无线技术在汽车设计中的应用， 将逐渐代替许多机械系统的功能。 颠覆性的先进技术要求传统汽车价值链必须随之进行转型与变革。拓展新业务-汽车贷款与二手车服务除了新车销售， 未来汽车制造商的非核心业务将更加丰富， 如汽车贷款与二手车交易服务等。随着中国个人信用体系的起步、 汽车消费信贷管理与风险管理的成熟， 汽车贷款依然有很大的增长空间。 《二手车流通管理办法》 政策的出台引入了竞争机制， 并简化了二手车交易程序， 二手车市场趋向良性发展。 对汽车制造企业来说， 拓展汽车贷款、 二手车交易等多项服务， 不仅能够“吸引新客户 “， 而且有利于维护长期客户关系。中国汽车企业内部环境分析中国的汽车制造业在近十年内取得了巨大进步， 但是与世界一流的汽车制造、 服务和生产流程相比， 企业内部运营及管理水平还存在很大差距。另外， 大部分轿车制造商还面临着与合资伙伴协作的各种分歧。 被访者普遍反映，中国至少需要10-30年的时间才能逐渐赶上竞争对手，他们认为三个最大的差距在于： 零部件的设计能力、生产管理能力、商业管理技能与经验。汽车行业就像一个"生态系统"，汽车制造商不仅要解决自身的产品设计、开发、生产问题，还需要处理好与供应商和分销商的关系，加强与商业伙伴的协作。IBM商业价值研究院认为， 目前中国汽车制造企业的最大挑战在于提升运营效率和管理能力。而解决问题的关键在于改善汽车行业生态系统的独立、分散甚至对抗的关系， 加强企业内部与外部的价值链协作，追求整体利益最大化。
价值链协作创造商业价值面对日新月异、 动态变化的汽车行业， 由 “独立” 向 “协作” 的商业模式转型已经成为应对行业趋势的重要手段， 这种协作不仅存在于汽车制造商与外部伙伴(如供应商、 经销商)之间， 也包括企业内部的协同工作。 价值链伙伴通过制订共同的目标、 共同决策、 分享各自的能力和优势、 整合业务流程、 提高共享信息的透明度，来实现信息的实时沟通、 改善成本结构、 优化业务流程， 提高市场响应能力， 最终释放隐藏在价值链中的商业价值。价值链系统是环环相扣的， 对汽车制造商来说， 清晰的商业战略、 高度关注执行、 加强内部及外部的价值链协作是汽车制造商提高竞争力的关键。就产品开发、 供应商管理、 生产管理、 分销与渠道管理、 市场销售与客户服务这5个领域的关键运营挑战进行深入分析， 特别是针对中国轿车制造企业目前最困惑的问题， 提出一些可实施性的建议。协作与自主开发并举为了弥补技术研发方面的差距， 有资金实力的中国汽车制造商可以考虑购买所需技术或者并购相关企业。在技术平台上进行二次创新， 通过国际优势***的整合， 加速了产品研发的进程， 驱动了企业的业务增长。 当然， 在收购过程中， 选择合适的目标、 有效的操作和执行、 成功管理并购后的整合流程都是非常重要的。除了购买相关技术， 中国的汽车制造企业还可以加强与国外汽车厂商及供应商的合作。 例如， 中国汽车制造商可以利用合资伙伴的帮助， 改进汽车产品研发流程， 提升研发技术水平。 这就充分证明， 中国汽车企业可以加强与合资伙伴的协调， 发挥合资企业的优势， 突破关键技术， 建立自主品牌。为了及时应对市场发展趋势， 中国汽车企业可以考虑与国际先进的汽车工程服务公司紧密协作， 适当外包部分工程设计服务。 根据被访者的反馈， 欧洲有大量优秀的汽车工程服务公司， 在汽车设计、 原型、 动力总成领域拥有丰富的经验， 可以帮助中国企业加强产品的研发设计水平。 与跨国公司及国内外零部件供应商协作的关键， 是要从"集成"的观点来协调不同项目周期、 不同合作伙伴的工作， 使产品高质量准时交付。然而， 中国汽车制造企业要想在未来的竞争中占据有利地位， 就必须提升自主产品开发能力， 逐步积累完善的产品开发流程。 另外， 研发创新还要充分考虑到外部环境的影响。 自主研发没有任何捷径可走， 需要长期不断的资金投入和坚持不懈的努力。 例如， 韩国现代汽车集团用了。二十年的时间， 逐渐积累形成了自主开发能力。
与供应商创建共同经济利益随着市场竞争日趋激烈和汽车利润的大幅下滑， 汽车制造商不得不严格控制零部件成本， 这使得汽车零部件供应商常常居于劣势地位， 受到内外挤压。 在供应商看来， 与汽车制造商沟通不顺畅、 信息不对称、 生产与供应流程不协调、 缺乏信任， 是造成供应商与汽车制造商无法紧密协作的主要原因。 例如， 汽车制造商通常表现为：与供应商只建立短期合作关系；缺乏对供应商业务的深入理解； 公司策略、业务方向及组织结构经常变动，使供应商难以预期长期回报；只看重短期的成本压力，忽略了长期合作伙伴关系； 坚持使用企业独特的流程和系统，拒绝双方信息共享。而汽车制造商认为， 零部件供应商在质量管理、 资金投入、 企业规模、 人员素质、 信息化基础等方面也存在一定的问题。事实上， 汽车供应链系统是环环相扣的。 汽车制造商和零部件供应商必须加强供应链协作， 共同追求整体利益最大化， 以形成共同经济利益， 提升供应链的整体竞争力。 这种协作关系的建立， 需要双方的彼此信任与共同努力。 汽车制造商和零部件厂商都需要提升或变革内部管理体制、 加强信息交互；需要对品质管理、 产品开发及***购等流程达成一致；需要加强关键零部件的库存状况和内部生产***等信息的共享， 并适当整合双方的业务流程以加速产品的开发和生产速度。 有时甚至需要制造商帮助供应商理顺业务流程， 提升管理水平， 使双方的业务与合作达到"共赢"。制造商还可以通过组合优化各种供应链关系， 如协调好零部件制造商、 零部件服务提供商、 物流伙伴的协作， 来提升供应链管理的整体运营效率。优化生产与物流目前大部分中国汽车制造商依然***用"推动式"的生产模型， 他们纷纷扩大产能， 增加生产线进行规模化生产。 推动式模型使生产线使用缺乏灵活性。 针对这个问题， 欧洲一些汽车制造商创造了一种新的生产方式--按生产付费(pay-on-production)， 它将固定设备与整个生产流程外包给供应商， 最终以生产的车辆为单位付费。 例如福特Fiesta车型在德国的生产线就是由它的供应商Eisenmann投资、 建设并运营的。 这种合作方式提高了整车装配线的灵活性， 缩短了车辆制造周期， 降低了总装的成本。中国汽车制造商可以根据国内实际情况， 部分借鉴欧洲制造商的模式， 例如， 可以适当地加强与供应商的合
作， 将"分装线"外包给供应商， 这样有助于提高生产效率、 加快市场响应。 这种外包方式对供应商的生产管理水平以及双方的协作程度提出了更高的要求。 优化高效的协作要求双方具有明确的目标和清晰定义的生产任务、 完整的需求管理和风险管理机制、 开放的组织、合理的流程设计以及共享的IT及通信平台。 随着零部件供应商生产水平的成熟与双方协作的日益默契， 供应商在整车生产装配中的比重将越来越高。汽车物流是集现代运输、 仓储、 保管、 搬运、
与供应商“共存共荣”的关系正拖累日系车企的发展
轮胎厂是汽车制造商的供应商。。。
而轮胎制造商是专门以生产车用轮胎，轮毂等附件的生产厂家，向汽车制造商提供轮胎产品。一部完整的汽车，车厢，底盘，发动机等零部件和轮胎座椅等附件都是必不可少的，因而它们之间是相互依托，互补的关系。相应的，汽车制造商与轮胎制造商也是连带的相互依存相互依赖的关系。
仅从商业角度来看，二者也只是一般的客户关系，不存在竞争，但也遵循双向选择的原则，汽车制造商需要向轮胎制造商购买轮胎，哪家供应商提供的轮胎质量更符合要求，价格也适合，汽车制造商便与之形成合作关系，这与一般的商业交易规则一样。
从系统的角度分析，轮胎是汽车整车的一部分，没有轮胎汽车将无法行驶，也就无法体现一部汽车真正的价值，而轮胎也是为汽车能够行使而存在，二者只有合二为一才能实现各自的实用价值。所以轮胎制造商是整个汽车制造商的一个分支。汽车制造商处于一个核心地位，汽车的改进与提高，轮胎产品的质量要求等也会相应地有所调整和该进。即轮胎供应商要能跟上整车产品更新换代的步伐，不断产生新品。以PSA(标致-雪铁龙)集团为例：其产品规划以8年为一个周期，一个全新的产品平台推出后，每年进行小的造型修改，称之为年度新款；第4年时，进行大的造型更新，同时对车身平台，底盘平台进行技术改进，称之为中期换型：在第8年时，产品平台整体换代。 要求其轮胎供应商也要随之推出相应的产品。
综上所述，汽车制造商与轮胎制造商的关系为相互依存，相互依赖，同步发展的关系。
整车品牌大整合，供应商也没闲着！“抱团取暖”开始了
近日，有日媒报道特斯拉在计算机方面领先丰田汽车、大众汽车约6年，尽管这两大车企的年销量已经突破1000万辆，是汽车行业的巨头，但是在这一领域远远不如年销量只有36万辆的特斯拉。
这一结论是在拆解完特斯拉Model?3之后得出的，在Model?3这款车上，丰田汽车可以在动力表现、驾驶感受、制造工艺等多方面超越特斯拉，但是在计算机技术方面，丰田汽车当前却难以赶超，尤其是在面对特斯拉“full?self-driving?computer”（以下称?FSD计算机）时。
某日本汽车制造商旗下的工程师在检测完特斯拉FSD计算机之后，显得极为震惊，并表示当前日本企业还无法做到。
据了解，FSD计算机***用14纳米FinFET?CMOS工艺制造，尺寸为260毫米，具有60亿个晶体管和2.5亿个逻辑门，能够处理高达每秒2.5千兆像素和36.8?TOPS。特斯拉整套全自动驾驶硬件被称为Hardware?3，每套Hardware?3包含两套FSD计算机。在整体性能方面，Hardware?3已经达到了144TOPS，秒杀英伟达Drive?X***ier的理论性能值21TOPS，是后者的7倍。
搭载Hardware?3的特斯拉Model?3已经能有效识别交通隔离墩。理想汽车创始人李想曾在去年底表示：“这个（特斯拉车型识别交通隔离墩）EQ4和博世都做不到，算力不够，Autopilot?2.0最新的更新软件目前也没有识别。明年看小鹏P7上面的X***IER了，如果还不行就只有X***IER+NG出场了，算力可以达到160TOPS。”
目前，Hardware?3已经被应用在特斯拉2019年3月20号以后生产的所有Model?S以及Model?X以及2019年4月12号以后出厂的所有Model?3上。另外，FSD只运行特斯拉加密过的软件，非特斯拉软件概不支持；同时，还有专门独立的安全模块进行护航。
根据日媒报道，在未来更智能、自动化程度更高的车辆中，拥有强大算力的硬件是处理大量数据的关键，预计该技术最早将在2025年左右普及。这意味着，特斯拉领先其竞争对手6年时间。
在计算机领域，Guide?2?Research这家权威学术网站曾列出全球1000名计算机领域顶级人才，其中美国拥有632人，排名第一，这也是为什么美国能出现微软、高通、苹果等如此多的高科技公司。整个中国仅拥有29位，排名第六；而日本连前十名都没能进去，缺乏计算机领域的顶级人才也是日本企业在这领域落后的原因。
但是，真正让日本企业担心并不是这种技术领域的差距，而是当前业务模式可能会发生巨变。上述工程师表示，类似特斯拉所使用的计算机，可能会让车企在过去几十年中建立起的零部件供应链被淘汰。
特斯拉Model?3上所使用的计算机系统将将会大幅减少车辆中所使用的电子控制单元（ECU）的数量，对于依赖这些部件的日系供应商以及供应商的员工来说，这可谓是一个关乎命运的***。
在日本汽车产业中，一直存在“共存共荣”的思维，汽车制造商与其零部件供应商分担生产变动风险的情况，在整个产品生命周期的累计产量低于***产量时，汽车制造商存在着对零部件企业与产量不足部分相应的模具成本等损失进行补偿的规则，而并没有汽车制造商将零部件供应企业用作缓冲垫，用减少订货数量、提高资产率等的手段，以保证本企业的开工率和雇佣水平的这种情况出现。
因此，日系大型汽车制造商将陷入一种两难的困境，如果认为自己有义务继续使用由大量ECU所构成的复杂电子网络，带着大大小小的供应商继续前行，那么将在汽车产业下一个“拐点”上被诸多造车新势力超越；如果放弃这些供应商，转而***用新技术，不仅自身的业务模式将发生巨大变化，这些供应商很大程度上也难以继续生存下去。
曾经为日系汽车制造商立下汗马功劳的供应链厂商，如今却正在阻碍日系车企的创新能力。
没有供应商“包袱”的特斯拉反而在新技术领域如鱼得水。特斯拉董事长埃隆·马斯克表示，Hardware?3是世界上最先进专用计算机，这一硬件的能力比上一版本Hardware?2强10倍。这种技术进步速度极为可怕，通过Hardware?3这个硬件，特斯拉车辆可以通过OTA软件升级不断进化，继续领先竞争对手。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
汽车行业的项目管理要注意什么
这段时间，最新的整车厂整合大战略层出不穷。
在国际上，最近的消息是菲亚特克莱斯勒“FCA”和标致雪铁龙“PCA”宣布建立合资公司，形成新的巨无霸，而历经波折大起大落的日产三菱雷诺联盟尽管出现了一些问题，但联盟的形态依然会持续发挥巨大能量和头号选手大众丰田形成争霸……
相对于国际上，国内更热闹了。1月8日，浙江吉利控股集团和梅赛德斯-奔驰股份公司宣布，双方将组建全球合资公司，新公司主要生产***art车型，并且新车产品市场不仅局限于国内，而且将会在世界范围运营生产。几乎同时，宝马宣布与长城成立合资公司在中国本土运营MINI品牌。随后，2月10日晚，吉利又对外发布了则令人震惊的“内幕消息”，吉利汽车控股有限公司和沃尔沃汽车集团正在筹划将双方业务进行合并和重组的深度整合，从而组建一个更加强大的全球企业集团，归于香港上市公司，并在未来寻求在斯德哥尔摩上市。而在这之前，奔驰早已经和比亚迪合资建立了合资公司运营腾势电动车项目，而大众则是寻求和老牌劲旅、商用之王江淮汽车建立合资公司打造电动车项目和西雅特项目。再然后，一汽、东风和长安等企业联合成立T3出行，后有上汽与广汽也签署战略合作框架协议……
不用多说，大家看的就是现实----昔日的对手正在以飞快的速度达成共识成为了朋友，放下枪口，形成合力一致对外！这既是市场的效应。
不光是整车厂商如此，而在汽车链条中最为重要的供应商体系中，也同样在发生“悄然巨变”----他们也要抱团取暖！
相对整车企业，一般的消费者对于汽车供应商体系要陌生一些，这是很正常的。因为供应商和消费者并不直接见面，但是供应商这个“***厂商”的身份却可以随时左右着汽车市场的走向-----甚至决定着汽车品牌的生死！尽管供应商和厂商品牌是上下游的关系。
诸多的汽车涨价或者降价***、召回***，甚至垮杆***，本质上是和供应商幕后推动是相关的。当然，一辆汽车中上万个零部件，整车厂真正能独立完成的，恐怕不到10%。
这就是供应商的实力！
但是在当今的竞争大潮和汽车产业行进过程，全球级的顶尖供应商也面临了巨大困难，他们的生存一样艰难，而要解决这样的问题，除了提升自身科技研发水平控制成本等方式外，最重要的就是----“抱团取暖”。
最新的消息是，日前有外媒报道称，美国汽车零部件巨头博格华纳决定斥资33亿美元（约228.9亿人民币）收购英国零部件企业德尔福科技，未来将在内燃机、混合动力以及汽车电动化系统等领域打造更全面的产品组合，将在2020年下半年完成。届时，博格华纳将持有合并公司84%的股份，而德尔福则持有合并公司16%左右的股份。这是一个标志性的***。
这是两个供应商体系中的“山大王”。
在本世纪之初更是实力碾压博世、大陆等汽车零部件制造商，但是在2004-2005年前后，德尔福开始走下坡路，并不断剥离资产和进行业务重组，业务范围则主要聚焦于内燃机、软件控制以及电气化。这些都是汽车车身上最关键的科技部分。
博格华纳之所以收购德尔福科技，原因在于博格华纳如今一直坚持走内燃机、混合动力和电驱动同步走的策略。在这点上，两者一拍即合。
没有永远的敌人，只有永远的利益。当前全球汽车产业进入了关键性的蜕变期，未来如何走向，谁都说不清，但是有一条却是不会质疑的，那就是强强联手。在顶级的品牌进行整合之后，那么，下游的供应商的整合只是时间问题，而或许在未来的两三年间，供应商体系也将发生巨变，一些弱小的，缺乏竞争力的供应商也会面临淘汰。所以无论是整车企业，还是供应商体系，都是在“瘦身”、练“精肉”的过程。
那么，由于供应商体系受到冲击带来的变化又将如何影响整车企业呢？让我们拭目以待！
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
技术转项目管理的其实挺多的。做项目管理首先要转换角色，能够理解，要想办法去驱动团队成员去完成各自的任务，而不是自己去做。
说点空话：
1.项目管理最重要的职责是时间管控，预算管控和质量管控。三者既要达成客户的预期，也要达成领导层的预期。
2.项目管理必须要处理好的关系，客户关系，供应商关系和团队成员关系。这个是项目管理中最痛疼但也是别人最看不到的地方，三方利益有冲突。具体就不说了，只是抛个砖吧。大体上是对待客户多联系，对待成员要尽力去分担压力，对待供应商既有大棒，也要偶尔给红枣。
3.时时刻刻都要悬在脑子里的，风险控制和文件管理。风险一定会有，尽早的预判和争取***非常重要。不是每个公司的文件管理系统都好，在公司系统之外，一定要养成自己的一套文件管理体系，尽量做到有规律的整理。这样偶尔加一下班，平时可以轻松一些。
说点闲话：
1.项目管理六个拍：拍脑袋，拍肩膀，拍胸脯，拍桌子，拍大腿，拍***。哪个都要不得，经常是不知不觉就上当了，所以每次发现自己要拍什么的时候，需要警觉，不管是对老板还是客户，尽量给团队争取利益。
2.项目管理师骆驼，身上扛得是领导层和客户两座山峰，脚下发烫的是团队成员和供应商，眼前看的还往往是海市蜃楼。
3.经验永远都不够用，记吃记打，拾人牙慧。
对于职业前景来说，正常收入吧，行业里算还好，不过当然还看自己本事了。不过比较有意思的是，可以和很多不同人交往，可能不会那么闷吧，而且对整个公司的流程能看得比较完整，对于开阔眼界还是有些好处的。
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