人力管理在企业管理中的地位
企业管理实践证明，人力管理在企业管理中应居于核心地位。
l、有效的管理者总是把人看作是管理的主体和动力。管理学家福莱特认为，管理是一种通过人 去做好各项工作的技术。人的管理实质并非是“管人”，而在于得人，谋求人与事的最佳配合。
2、对人的管理是企业管理的核心。现代管理理论认为，管理的基本目的之一就是用特定方法，充分发挥人的积极性、主动性和创造性。企业人力管理是以企业人力为中心，研究如何实现企业的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是一种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是企业生存与发展、始终充满生机和活力的特殊。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜能得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像爱护自然一样珍惜爱护人力的开发。
3、人才作为进行开发是经济发展的必然。人才是生产力诸要素中的特殊要素，不仅是再生性、可持续，而且是资本性。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本，人才作为进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠科技进步，进行有的人力开发，把人的智慧能力作为一种巨大的进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业人力管理的中心是调动人们的积极性，目标就是吸引人、培养人、用好人．挖掘潜力，激发活力。现代企业管理必须紧紧围绕企业发展目标，以人力开发为根本任务，从根本上解决人力的开发和利用，从而全面提升企业的整体发展水平。
人力管理在企业管理中的作用
现在，人力管理的作用已被企业界提升到企业战略的“高度”，人力管理部门逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。实践证明，重视和加强企业人力管理，对于促进企业生产经营的发展．提高企业劳动生产率，保证企业获得最大的经济效益，并使企业的资产保值，有着重要的作用，具体体现在：
1、有利于企业促进生产经营的顺利进行。劳动力是企业生产力的重要组成部分，只能通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动物件之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力，使之在生产经营过程中最大限度地发挥作用，并在空间上和时间上使用劳动力、劳动资料和劳动物件形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。
2、有利于调动企业员工的积极性，提高劳动生产率。企业管理中的人是有思想、有感情、有尊严的，这就决定了企业人力管理必须设法为员工创造一个适合他们所需要的劳动环境，使他们敬业爱岗，安于工作，乐于工作，忠于工作。并能积极主动地把个人劳动潜力和全部智慧发挥出来，为企业创造出更有效的生产经营成果。
3、有利于减少劳动消耗，提高经济效益并使企业的资产保值增值。经济效益是进行经济活动中所消耗的和所得到的比较。减少劳动消耗的过程，就是提高经济效益的过程，所以，全面强化人力管理，合理组织劳动力，科学配置人力，可以促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。
4、有利于控制人力成本，提高企业的竞争力水平和可持续发展能力。人力在控制企业人力成本中起著决定性的作用，目前企业竞争实质上是人的竞争。竞争力强弱具体表现人力成本的高低、人力管理负责企业人力方向的开支及企业人才的长远规划，在绩效评估及企业管理中起著唱黑脸的角色。人力管理在企业的可持续发展战略中起决定性的作用。
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论文的论点考点：第一，分清所议论的问题及针对这个问题作者所持的看法（即分清论题和论点）。第二，注意论点在文中的位置：
（1）在文章的开头，这就是所谓开宗明义、开门见山的写法。
（2）在文章结尾，就是所谓归纳全文，篇末点题，揭示中心的写法。这种写法在明确表达论点时大多有。所以，总之，因此，总而言之，归根结底等总结性的词语。
第三、分清中心论点和分论点：分论一般位于段首或有标志性词语：首先、其次、第三等
第四、要注意论点的表述形式：有时题目就是中心论点。一篇论文只有一个中心论点。
第五、通过论据来反推论点：论据是为证明论点服务的，分析论据可以看出它证明什么，肯定什么，支援什么，这就是论点。
绩效管理在人力管理中的地位！老大是人事管理、老二是薪酬管理、老三是绩效管理，老四是培训管理
绩效评估在人力管理中的地位和作用？绩效评估，也叫绩效考评或者绩效考核，它是把人力管理实务的各项工作联结在一起的纽带，在人力管理实务中居于核心地位：招聘配置、培训开发、薪酬、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。因此，成功的绩效考评体系，是现代人力管理不可或缺的一个组成部分。
要充分发挥绩效评估的核心作用，必须建立科学的考评体系。
HR人力管理中的地位?服务、协调、监督、沟通的部门
培训与开发在人力管理中的地位和作用？
1. 是企业人力管理体系的首要环节；
2. 是企业人力管理中人才储备的重要环节；
3. 是企业人力管理中常不被重视却举足重轻的关键环节。
培训开发系统是企业人力管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力管理模组之间存在密切联络。如果把人力资开发与管理体系比喻为一辆汽车，任职资格系统是车架，人力战略与规划是方向盘。绩效管理系统是发动机，薪酬管理系统是燃料和润滑剂，那么，培训开发系统就是加速器。
企业要想保证并持续加速员工的核心专长和技能的形成，就必须建立有效的培训开发系统，并使其能很好地与其他人力子系统相衔接，形成有效的偕同机制。只有这样，才能发挥出培训开发系统的加速器作用，才能取得培训开发系统在人力开发与管理体系中应有的重要地位。
企业只有充分有效地利用好自己宝贵的人才，才能使培训不仅为提高企业的战略能力做贡献更，能在战术性经营效果对企业生产格外重要的现实下，真正帮助解决企业的实际问题，为自由的经营结果作出显著贡献
如何理解薪酬管理在人力管理中的地位岗位评价展示了组织战略价值的认可薪酬要素，从而使员工参与到人力管理的过程中来，提高自身在组织中的核心竞争力。使公司的薪酬的制度能够更加合理。 岗位分析的价值定位是薪酬管理的前提。
怎样认识人力管理在企业中的作用和地位现代企业人力管理是以企业人力为中心，研究如何实现企业的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然一样珍惜爱护人力。要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力的开发，更加重视人力的投入，来提高人力的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。
人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中的特殊要素。人才不仅是再生型、可持续，而且是资本性。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为进行开发是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有的人才开发，把人的智慧能力作为一种巨大的进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。
企业人才的目标是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力，激发活力。企业应紧紧围绕经济发展目标，以人才开发为根本任务，从根本上解决人才的开发和利用。
1、加快建立适应各类人才成长的管理体制。要按市场经济体制的要求，深化企业人事制度改革，加快建立起适应各类人才成长特点的新型人才管理体制。要围绕高素质***才、经营管理人才、专业技术人才和技术工人四支队伍建设，建立各具特色的分类管理制度，重视抓好创新型人才、复合型人才的培养和选拔使用，树立重能力、重实绩、重贡献，鼓励创业、鼓励创新、鼓励竞争的用人新理念。
2、加大对人才教育培训的投入。企业要利用培训和教育功能使企业成为“学习型组织”，着力提高各类人才的创新能力和创造能力。在企业培训工作中应取高科技和高投入措施，使企业人才资本不断增值。加大对人才培训教育的投资，既能满足企业经济发展需要，又能满足人才对职业生涯开发及个人能力提高的渴求，这种投资会获得比物质更高的回报，而且这种回报具有长效性和超成本性。
3、提高对人才的激励力度。激励是现代企业人才开发的核心。人才的潜能能否发挥和能在多大程度上发挥，在一定程度上依赖于对人才的激励力度。企业在人才引进、使用中要积极研究个人需求和制度对个人需求满足感的影响以及能产生各种激励作用的机制，制定人才队伍收入待遇及其岗位责任和业绩、贡献挂钩的原则，实行按岗位、按任务、按业绩付酬的分配制度，鼓励技术、管理等生产要素参与收益分配，最大限度地调动人才积极性，最终实现企业经济发展与人才开发的双丰收。
浅谈人力管理在企业中的作用
企业由管理内容、管理形式、管理制度等所形成的管理理念和被管理的具体人、事、物、组织等构成了企业文化，形成了一种企业精神，是区别其他企业的特征，而这一切都是人去组织和落实的，所以人力管理在企业管理活动中具有举足轻重的作用。
随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成,人作为生产力第一大要素而排名在各大之首,因为人具有主观能动性,具有利用别的的能力,是可以创造财富的，而所谓的管理是根据人的意志去完成事的艺术，可以说现代管理理念中人力的管理，是企业文化的核心。
我认为人力的管理有三大内容，招聘录用、员工培训、绩效考核，其它工作都是为这三大内容服务的。人力管理一门艺术更是一门科学.
招聘录用
一个企业的启动首先是人力的启动，为确保生产活动当企业内部人力缺乏时就需要从外部招聘人才，为企业的发展及时补充合格的人力，实现企业内部人力合理有效的配置。从另一个角度来讲，是确保人员的个人素质和群体素质的保障。众所周知现在的企业竞争不是过去那种视低价销售为主要手段附之以高额扣率的哪种低层次竞争，而目前在现代管理理念的指导下企业间的竞争是全方位的，主要突出在人才的竞争，人员素质的竞争。
因为现代企业的营销策划、管理手段、市场意识等先进的竞争方式是靠高素质的人才去完成的，如国际知名企业“通用汽车公司”在上海每年从各名牌大学选拔优秀的大学毕业生不断地充实到企业中，并不断地培训其工作能力和业务知识，使得企业整体素质不至于出现竞争力的断层，招聘录用工作是企业间竞争的前哨站。
员工培训
培训活动是企业活动的重要组成部分，主要包括企业文化的培训，企业方针的培训，行为规范的培训，专业技能的培训，对工作责任感的培训。培训目的是使企业保持旺盛的发展势头，为企业的发展输送合格的人力，现在的培训工作已成为一系统，强化了目标性，制度性。
以市场为导向的生产方式下，企业为了生存，为了发展也必须顺应市场发展的轨迹，这是规律，是不以人的意志为转移的，在千变万化的市场形势下，企业的发展和经营也面临着新的机遇和新的挑战，企业拿何资本去迎击新的机遇和新的挑战呢！看来还是离不开人这个最基本；最伟大；最富活力的资本。上海豫圆集团所属公司上海乔家栅有限公司的方法是，预测市场变化，及时制定培训，做到先期培训到位，可以及时顺应市场变化，市场经济不等人；不争不抢是庸人，公司的培训是以市场为导向以提高人员素质为重点，而不是将时间浪费在纠正员工的偏差上，因为素质提高了偏差自然少了。培训工作是企业发展的基础。
绩效考核
绩效考核是激励机制的需要，是人力的核心，是通过对员工的工作能力，岗位适应性，工作责任性，完成工作的质与量和效率等目标的考核，来科学的评估每个员工对岗位的胜任性，考核是对员工的褒奖，惩罚，培训，调岗，升迁，薪资，等执行的依据，通过考核可以发掘企业内部人才，可以淘汰不合格的员工，考核是将竞争和激励机制引入企业内部，可以说，如果一个企业缺乏考核制度或者考核制度成旧，必定会死水一潭，根本荡不起美丽的涟漪，也根本谈不上托起企业明天的太阳，等待的恐怕是阴雨绵绵。
考核制度中的褒奖是引著往前走，惩罚是打着往前走，褒奖和惩罚都是激励措施，是趋于完善的一种途径。
以上所说的三大内容，是一个有机的整体相辅相成，缺一不可。
是通过别人来完成自己任务的艺术。在现代管理中计算机技术在人力中得到了广泛的运用，大量繁多的资料可以由计算机处理，如劳动生产率统计、人工成本核算、社会保险汇缴、人力预警系统、工资总额控制、考核资料测评等都可以让计算来完成，而且准确率高，其特点是速度快，效率高，可将综合资料及时的提供给决策层。总之计算机的运用是人力管理三大内容的好帮手。
人力管理是人与事的最佳结合，是开发人的潜力，创造财富的原动力。
在人力管理中管理企业要有哪些步骤作为行政管理工作的重要内容,人力管理事关企业的稳定性发展.企业市场人才竞争的环境下,出现了严重的人才流失现象,再加上人力的不合理配置,形成人力的极大浪费.本文将在企业行政管理过程中,对人力管理存在的问题进行分析和研究的基础上,分析人力管理存在的问题,然后针对问题探讨人力管理的具体对策.
企业文化在人力管理中的都有哪些作用1． 用团队文化凝聚人才。企业文化可以把各个方面、各个层次的成员团结在企业的周围，产生凝聚力，形成强大的团队文化。优秀的企业无不倡导团队文化、团队精神。团队文化在企业内部形成友好协作和相互帮助的文化氛围，在此基础上建立其相互依赖和信赖的人际关系。通过企业团队文化建设，企业内的生产关系和人事关系得以理顺和规范。
2． 用精神文化升华人才。企业精神文化是企业的灵魂，它是企业价值观、经营理念、精神风貌等的***体。通过精神文化来开发企业的人力，要求企业树立的精神文化要反映企业的现实状况，反映、表现员工的生产意识、竞争意识和道德意识，体现企业的经营理念与管理原则，以激发员工的积极性和创造性，营造良好的企业氛围。建立独特的精神文化，可以以培养员工的勤奋意识和挫折意识。让员工在困难和挫折面前勇往直前，意志更加顽强，在劳动中成为更优秀的人才，进而创造出辉煌的业绩。
3． 用制度文化约束人才。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，是塑造企业精神文化的根本保证。企业精神所倡导的一系列行为准则必须依靠制度去保证，通过制度来规范企业成员的行为，并使企业精神转化为企业成员的自觉行动。
4． 用创新文化开发人才。在竞争日趋激烈的今天，企业的创新文化如同企业的品牌，是企业发展的象征。企业创新文化能力的高低决定企业的生死存亡，创新型人才成为企业最重要的战略，建立激发创新人才的企业创新文化氛围愈发重要。
何为"以人为中心的管理"?
是私企，待遇比国企高，值得去。上海华驿汽车技术有限公司上海华驿汽车技术有限公司于2010年06月24日在杨浦区市场监督管理局登记成立。法定代表人杨珺锐，公司经营范围包括汽车领域内的技术开发、技术转让、技术咨询等
汽车组合仪表盘的作用是什么
“以人为中心”是现代管理发展的最重要趋势
作者：佚名 文章来源：企业文化网
要应对市场竞争的挑战及战略竞争力时代的到来，我们就必须成为世界一流，必须具有世界一流的文化竞争力。
我们不得不成为世界一流，因为这个世界已经全球化了。全球化是市场的、的、技术的、管理的、人才的全球化。它使一切都在全球展开竞争，在全球一流的水平上展开竞争。我们走出去，是一个全球化竞争的环境；我们镇守一方，是全球一流的公司走进来，走到你面前与你竞争。你制造飞机，就有波音、空中客车与你一搏；你制造汽车，有雷诺、通用、福特、丰田、戴姆勒－克莱斯勒等年销量400万辆以上的庞然大物，还有劳斯莱斯、法拉利、沃尔沃等经典车系与你竞争。做钻石有戴比尔斯，做化妆品有欧莱雅，做超市有沃尔玛，做快餐有麦当劳、必胜客，做饮料有可口可乐，做牙刷牙膏有宝洁。几乎在所有可以全球化的产品后面都有全球一流的公司、品牌、产品和竞争对手，并实行全球化生产、营销和服务。在这些世界第一的公司背后，有一大批世界一流的公司紧随其后。比如贝克啤酒、百威啤酒之后，有喜力、朝日，还有蓝带、三得利。
全球化的网络和媒体，使大部分信息直接送到了我们身边的每一个人，网络使世界、信息来到每个人的面前。全球大部分经营者和消费者都可以知道哪一产品的性能价格比最好，哪一种品牌是世界上最好的。全球化公司已经具备了在全球一百多个国家同时播出同一条广告，让全球数十亿人在很短的时间里获得消费的情报。今天，一部**大片，一种电脑软件，花上几亿美元做公关、广告、促销，都可以立刻在全球销售。信息全球化，迫使我们必须做到世界一流，不然你很快就会被市场淘汰，消亡在这没有硝烟的战场上。
世界第一或一流的公司取的一个简洁而有力的发展战略，就是将某一产品（服务）或某一零件，甚至原材料做到世界第一或一流，然后在全球连锁、扩张或销售。世界音乐市场，被美国和欧洲的五大唱片公司垄断。沃尔玛、家乐福虽然不造汽车，但是全世界绝大部分的汽车都有它们所制造的零件，把某一点（方向盘、鼠标、纸张、牛皮）做到世界之最，然后在全球销售并最大化这一扩张战略，足以加强全球竞争的力度。而全球购、全球配置的经营方法，更集中于全球的、资本、管理、人才、技术等优势，使综合竞争力又提升到全球水平。现在一辆汽车的制造，其主要部件来源于世界各地20多个国家和地区，每一部分不仅在性能价格比上是最理想的，而且每一部件都是全球最优秀的，发动机是通用电气或奔驰公司的，椅子是美国的，椅子的螺丝是日本的，椅子的包皮是意大利的，填充的橡胶是马来西亚的，漆是德国的。这就意味着如果制造飞机，你应当是世界一流的，如果你只是造飞机下的一个轮胎，也应当是一流的，即便是轮胎上的一个螺栓你不是第一，也必须是一流。经济全球化和市场的全球化没有给二流留下位置。IT行业的一条市场规律是，若是世界第一的公司或产品就能自动获得全球60％的市场。那么加上世界第二和第三以及一批一流的公司吞掉的市场份额，可以想象已经所剩无几了。在可以批量制造并满足人们普遍需要的行业里，世界一流的前10家公司，大多控制了70％～80％的全球市场，汽车、冰箱、电视机、电饭煲、器材、媒体、音乐、**莫不如此。
在经济全球化的状态下，作为一家公司（包括一个城市、一个地区）可能有四条出路：第一，成为世界一流或第一的公司，并在某一行业或产品保持领袖地位；第二，成为世界一流或第一公司的子公司或服务公司（进入其购、生产、销售或服务序列）；第三，在无法全球化的行业里生存和发展（如医疗、饮食、教育等行业）；第四，在全球化公司未到的地区生存和发展。前两条出路，我们必须成为世界一流或第一才有的；后两条出路，是必须成为国内或地区一流或第一才有的；而成为一流或第一是它们共有的，全球一流或第一是它们最终的出路。
然而，是什么使它们成为世界一流，并使它们具有极端的竞争力呢？是文化，即一个民族、国家或公司的普遍自觉的观念和方式系统。我们如何成为世界一流？也是需要文化，即通过加强文化建设，并把文化提高到文化战略的高度，使我们具有文化竞争力，这是战略竞争力提出的新要求。
加强文化建设，建设和形成文化这种战略竞争力，已经到了操作与实施阶段；规划和导入文化战略，已经到了战术与战役阶段。文化战略竞争已经展开。以公司为例，世界上著名的大公司，在市场状况与竞争对手的情况发生变化，在进行跨文化发展、兼并和营销的时候，都会调整它们的文化战略。硅谷在发展过程中所受到的挫折，使它们重新审视硅谷的文化，硅谷的一些业界领袖正在思考它们向西雅图的微软业学点什么；可口可乐公司对自己的文化个性也已经作出调整，以期获得更大的市场份额。安联、思科、戴姆勒－克莱斯勒、惠普等一些世界顶级公司，目前的战略举措，都希望使公司的文化更加精准、清晰、系统，以提高公司的战略竞争力，支持公司事业的持续发展。
因为这种文化是一种终极竞争力，它不但可以决定一个族群的命运，更是一个公司的第一竞争力。在这里，我们就分析以下文化是一种能力，是第一竞争力的原理，并以几个公司为例，看看文化个性是如何支持这些公司成为世界一流的。
一、抓住变革企业文化的时机
企业文化变革的时机是一个非常重要的问题，适时而动，事半功倍；逆时而行，事倍功半。在下列时期，企业应当对企业文化变革给以高度重视，至少要对文化进行全面的评估。
1、企业初建时期
严格地讲，这种时机不是企业文化的变革，而是企业文化的建设。企业初建，万事皆新。尤其是新班子、新员工来自五湖四海，每个人都带着各自过去的经历和原单位的文化。这一时期，是多种文化大交融大最为激烈的时期。如果没有主导性的企业文化对各自的思想和行为进行规范，企业就难以形成统一意志、统一规范和统一行动。因此，企业初建时期，就必须把企业文化建设与厂房、设备等硬件建设置于同等重要地位，进行综合统筹。同时也应看到，企业初建时期也是企业文化建设成本最低的时机。这是因为初建时期的企业文化没有定型，尚处在发育时期，没有变革的阻力，一张白纸可以勾画最美的图画。国内的一些新建企业，创业伊始，在管理上就抓两件事，一抓国际质量保证体系建设，二抓企业形象建设（CS），并通过这两项工作带动企业的全面管理工作。这个经验很值得借鉴。
2、当企业碌碌无为甚至更糟的时候
碌碌无为就意味着衰落，这种时候就需要进行全面的检讨。你总是可以找到企业文化上的问题，这就需要变革。
3、当企业迅速增长的时候
企业迅速增长时期，需要文化变革主要有三个原因。其一，迅速增长时期总是与员工队伍的急剧膨胀相伴生。这种时期的企业文化特点很像企业初建时期。对新员工不仅要授之以业，更要传之以道，使其能够很快地融入到企业文化之中。其二，企业迅速增长时期最容易产生骄傲甚至狂妄地思想情绪。俗话说：“骄者必败。”如果仅仅是主要管理者的骄傲，似乎问题并没有那么严重。可怕的是，在企业迅速增长时期，往往是整个企业的自我陶醉，想拦都拦不住。这时就需要从企业文化上进行变革。其三，企业迅速增长时期往往是最容易忽视管理的时期。业务订单如雪片般飞来，员工队伍如核裂变般剧增，忙都忙不过来，哪有时间抓管理，于是企业不可避免地就染上了“急剧增长症”。
另外，当经营环境发生剧变，而企业的行动却仍在受原有文化驱动的时候，也是变革企业文化不应错过的时机。
二、企业文化个性
企业文化设计应从企业自身实际出发，对企业内部现有文化基础核文化条件、企业外部文化环境及企业未来发展方向进行全面详细的诊断，在此基础上对企业文化进行整体设计。企业文化既要有极大的吸引力，引起企业员工、消费者及社会的广泛关注；又要有可行性，与企业物质技术条件、管理条件、人员素质、企业宏观及微观环境相适应。从微软公司辉煌的业绩，我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。
举两个微软文化的小例子，从中可以充分感受到微软文化个性所在。一是微软拥有舒适的环境，包括自然环境和人文环境。大学校园叫campus，微软研究所也叫campus，这正是微软舒适自然环境的写照。其中包括花园式的拥有大量鲜花、草坪的园区，还有美丽的Bill湖。篮球场、足球场更是充满了校园气氛。舒适的自然环境位微软人提供了优雅的工作环境，成为高效工作的保障。二是在交流方面，微软更有自己的特色。微软人认为，交流是沟通的核心，是解决问题的有效途径以及团队精神的体现。在微软中，沟通方式有E-mail、电话、个别讨论等，而“白板文化”是最典型的。“白板文化”是指在微软的办公室、会议室，甚至休息室都有专门的可供书写的白板，以便随时可记录某些思想火花或一些建议什么的。这样有什么问题都可及时沟通，及时解决。在这里，员工充分得到了尊重，交流也成了一种艺术。
从总体来看，微软文化的个性形成主要基于以下几方面：首先，比尔·盖茨的个人品性。比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品味。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创造人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚地技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。
其次，管理创造性人才和技术的团队文化。知识型企业的一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢规则、组织、，强烈反对***的PC程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的***规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞***的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。
最后，微软始终如一的创新精神。知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。
三、建立结果导向
一个企业的文化在很大程度上是由企业的管理者自觉或不自觉地决定地。如果一个企业的老总是个节俭的人，那么通常这个企业也会比较注意成本。如果一个企业的老总不是一个十分节俭的人，那么企业可以有很多规定，却不能改变整个企业铺张浪费的习惯。Kuhne先生是欧洲最大的一家航运公司，即Kuhne&Nagel的创始人和老板，是欧洲最富有的人士之一。当他走进会议室时，如果天气很好，他做的第一件事情是把会议室的灯关掉，因为不用开灯室内光线就很亮。可以想象，这样一家公司会有什么样的企业文化。无独有偶，德国最富有的ALDI兄弟也有同样的习惯。这样一家极为富有的公司，内部使用的纸张却要两面都使用后才扔掉。
有效的管理者必须遵循的一个重要原则是结果导向。一个企业生存的目的是达到某些目标，管理的意义在于达成某些结果。因此，有效的管理者都只问结果，而不计较过程。当这样一个理念由上而下成为一个企业的工作原则时，我们可以预见，这样的公司将会是一个极有效率的公司。上海扬子瑞信用五六年的时间成为华东地区最大的笔记本电脑经销商——把这一原则作为自己管理理念的第一条，是很有见地的。事实上，真正能够长盛不衰的公司都有极其强烈的结果导向文化，因为市场不相信眼泪，市场也不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠。市场惟一相信的是结果，是产出。
世界级的大企业——德意志银行和罗兰·贝格公司——都是结果导向的典型。在这些公司里，决定一个人命运的不是你的资历，你的过去，甚至不是你曾经为这个公司做过多大的贡献。决定一个人升迁的是你现在的业绩和未来可以预期的价值。在这样的公司工作，你有时会觉得这是一家不知感恩、没有记忆的公司；但正是强烈的面向未来的结果导向使这样的公司能够长期保持竞争优势和人才的活力。
在中国，讲企业文化通常把它和结果导向对立起来。讲企业文化，通常让人联想到的是如何善待下属、如何让员工满意、如何让员工快乐、如何让员工更有主人翁的感觉。做到这些的方法是不给员工施加压力。但如果一个企业在这样做的同时忘了结果导向，残酷的竞争可能使企业无法生存下去。
结果导向应是企业文化的基础。在这个基础上，一个企业可以做很多提高员工积极性的事情。没有这个基础，企业只能在好天气的时候给人一个好的感觉，却在天气变坏时无所适从。
四、建设“以人为本”
企业文化建设是现代管理的重要组成部分。现代管理理论认为，人在管理中具有双重地位；既是管理者又是被管理者。管理过程各个环节的主体都是人，人与人的行为是管理过程的核心。因此，“以人为中心”是现代管理发展的最重要趋势。
企业文化理论正是顺应这一趋势而诞生的一种崭新的管理理论，其中心思想就是“以人为中心”，因而，它就自然地成为现代管理的重要组成部分。
一个企业，其物力、财力、信息都是有限的，而人力的开发则永无止境。在我国生产力水平落后，资金、原材料等紧缺而人力又极丰富的情况下，开发、管理好人力也可以得到更好的利用，企业的效益就能提高。例如：爱立信公司正是通过对员工的培训充分调动员工的潜力。
爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占有通讯行业市场份额的40％以上，居全球领导者地位。爱立信于20世纪90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我们平时见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机及计算机管理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行，即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行，这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。
爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有自己的教师，所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲，因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要求。于是，爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师，逐步实现教师本地化。到19年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师40人，运作支持人员23人，很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。到19年底，共完成30000个学生的培训任务。
多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环境之一是他能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。
这里所列举的两个案例，充分说明了文化这种能力，这种由于文化的普遍自觉而形成的第一竞争力，这种追求发展的强烈的文化意愿，以及公司文化与行业特质相顺应，造就了一大批世界顶级公司。
一座两次死去活来的汽车厂（六）
太平洋汽车网汽车组合仪表盘的作用：1.反映车辆各系统工作状况的装置；2.为驾驶员提供所需的汽车运行参数信息，汽车仪表盘是用于安装仪表及有关装置的刚性平板或结构件，常见的有燃油指示灯、清洗液指示灯、电子油门指示灯、前后雾灯指示灯及报警灯等。
深圳华一汽车科技有限公司（以下简称ITAS），华美创集团子公司，是一家集研发、营销、制造、服务于一体的高新技术企业，致力于研发全液晶仪表颠覆性的汽车安全、智能和信息化技术，帮助整车企业在未来的智能汽车和新能源汽车领域处于位置。ITAS自2010年创立以来，始终以自主创新为导向，以成就客户为动力，不断拼搏进取，已经拥有了18项核心技术和发明专利。ITAS的研发团队拥有多名欧美汽车电子公司10年以上工作经验的高管和技术骨干，并与国外汽车电子科技研发机构达成战略合作关系，具备满足客户各种需求的产品定制、系统优化和快速解决问题的能力。ITAS还具有APQP/PPAP项目管理和品质控制流程，已经取得了ISO/ITAS目前已经形成自主知识产权的融靓、融智、融睿三大汽车智能全液晶仪表显示系统，分别为客户提供智能人车交互体验和信息互联驾驶体验，使人和车的互动更加融合更加。“为客户的成功而努力创新”是我们的使命，也是我们矢志不渝的庄严承诺，我们将始终聚焦客户利益，为客户提供高品质的产品和服务。企业文化企业愿景：在汽车安全、智能和信息化领域世界企业使命：为客户的成功而努力创新核心价值观：成就客户、敢为人先、、诚信责任发展战略（“三一三三”战略）“三”定位：汽车安全系统领域的者、汽车智能系统领域的产品提供者、汽车信息服务的运营者“一”目标：2019年IPO上市“三”重整：产品重整、流程重整、商业模式重整“三”同步：知识产权与战略同步、产品与市场同步、资本运作与公司运营同步项目开发部分案例2013/6DETROITELECTRIC（美国第2大电动公司）开发液晶智能仪表和车联网车辆管理平台2013/9河南速达电动汽车科技有限公司，设计、开发及生产双屏TFT仪表2014/2中国动力电动汽车有限公司（HKPC），设计及开发液晶智能仪表和VSC整_控制系统2014/3吉利汽车（海外版）/广汽集团/力帆汽车开发液晶智能仪表系统2015/4上汽通用五菱/东风乘用车/郑州日产设计开发液晶智能仪表已取得和正在申请的发明专利
1、一种实现汽车总线异构网络融合的方法及装置
2、集成有线传输和无线接入的即插即用网桥和路由方法
3、一种基于平面图像实现三维视觉效果的方法
4、人机界面交互的自定义工具及多通道与泛交互方法
5、多元信息集与特征提取的全息检测与监视技术
6、基于异构双系统架构下的终端安全技术实现方法
7、一种基于二维纯模糊控制算法的视觉舒适度提升方法
8、一种视觉健康舒适度的测量系统及测量方法
9、一种用于汽车异构网络的多属性切换判决方法1
0、数据传输的双引擎消息队列机制存储控制方法1
1、一种基于智能手机多屏互动的码本编码信息处理及无线共享方法1
2、汽车系统初始化自检与紧急信息发送的系统方法与技术软件著作权
1、虚拟汽车仪表盘软件V1.1
2、数字化汽车仪表PC仿真器软件（简称：汽车仪表仿真器）
3、智能数字化汽车仪表公司荣誉2014年，获得商新技术企业证书2014年，获得深圳市高新技术企业证书2015年，TFT智能数字化仪表获得汽车电子技术创新产品奖2015年，行车安全预警系统获得汽车电子技术创新产品奖2015年，入围第四届中国创新创业大赛企业组行业总决赛2015年，汽车智能液晶仪表项目获得第四届中国创新创业大赛暨第七届中国（深圳）创新创业大赛高校校友创新创业大班分费区总决赛二等奖2015年，参加第七届中国（深训）创新创业大赛晋级行业决赛，汽车智能液晶仪表项目获奖证书更多详情》
（图/文/摄：太平洋汽车网问答叫兽）
客户关系管理案例
十三
1983?年?3?月，丰田与通用签署协议：在加州成立新联合汽车制造公司，共同生产一款新车，打通用雪佛兰新星的牌子，由雪佛兰销售网经销。NUMMI?拥有自己的董事会，成员双方各半，总裁及主要管理人员则由丰田任命。
丰田汽车工业的丰田英二社长与通用汽车斯密斯董事长签署合作备忘录，1983年
根据两家的协议：三亿美元的注册资本一家一半，通用提供的工厂价值一亿三千万美元，因此只需再出两千万美元；投资包括建造一座车身冲压厂，还有工厂改造。配套零部件一半在美国制造，另一半包括引擎、传动系统等零件将由日本输入。新工厂需要三千名工人，零件则可在美、日两地各创造九千个就业机会。
利润也对分方式，但通用付给丰田每辆车2.5％的知识产权费。
这笔交易还带给通用一些好处。据估计，通用自己必须独立投资十五亿美元，费时三年，才能发展一条新的生产线。丰田的制造技术和程序可以降低通用的整体装配成本。
新联合汽车制造公司的特殊之处就在于它是两个竞争对手之间的合作，合资双方是当时汽车界里的两个巨头，有人评论说：“虽然父母大有来头，但新联合汽车制造公司却是个先天不足的苦孩子。通用拿出了自己两年前就关门歇业的最差的厂房设备，丰田则投入了一亿美元，招回因原厂关门而失业的工人，一班老兵破枪就从年开始了生产。”
《天下》杂志报道说：通用汽车与丰田汽车建立合资企业的消息传出后，美国舆论界议论纷纷，汽车界愤愤不平，指责两大巨人携手合作违反美国反托拉斯法的规定。
由于担心反托拉斯和反不正当竞争，这次特殊的合资还引来了美国联邦贸易委员会的调查，而美国另外两个汽车巨头福特和克莱斯勒“眼睛里不揉沙子”，向美国***通用和丰田。
艾柯卡是反对派中声音最大的，他指控通用与丰田合作是企图在小型汽车市场上搞垄断，严重危害了其它汽车公司的生存，已经违反了美国的《反垄断法》，他说：“通用和丰田联手非常糟糕，他们将成为世界上最有力的汽车联盟，对美国汽车市场也会产生严重的长期影响。两大汽车巨人一联手，就掌握全世界25％的汽车市场。”为了获得美国大众的支持，他还上电视演讲，一脸愤恨地出现在屏幕上：“通用汽车公司与日本丰田的互相勾结，将导致美国工人就业机会大大减少！”
福特董事长卡德维尔说：“不错，日本人重新雇佣了一些通用原来的工人。但日本工厂向来是以最少的人力拼最高的效率，如这种日式工厂越来越多，我们的文明生活都会给毁了！”
艾柯卡又把本田拖出来诽谤，指控日本人有严重的种族歧视倾向，因为本田在俄亥俄州马里斯维尔建厂时，曾宣布“只接受方圆?30?英里内居民的应征”。其实本田当时只是担心应征人员过多，但艾柯卡一口咬走：“这个距离再延伸?5?英里，便是哥伦布黑人区。日本人的目的真是一目了然啊！”
躺枪！不幸的是，本田汽车制造厂里的黑人员工确实只占?3％的比率，为避免惹种族主义的麻烦，本田宗一郎赶紧指令增加非白人工人的雇佣比例。
部分经济学者甚至认为，新公司创造一个就业机会，其他地方就会因此减少两个工作机会。他们依据一种设来推论：通用和丰田合作新车的一半零件将由美国工人制造，而其他美国汽车公司90％的零件都由美国工人自制，如果新的美亚混血车卖出一辆后抢走其他美国汽车的生意，可能就会有两名其他公司的汽车工人失业。
这场围攻进行了一年多，丰田英二不得不出面主持了一个记者招待会，他认为：“论实力美国汽车制造厂商仍远超过日本厂商，美国三大汽车公司的实力至今仍极为强大。根据《幸福》杂志报导，丰田继通用及福特之后，已成为世界第三大汽车制造公司，但是从数字可以看出，丰田与前一名之间的差额非常大。连数年前几乎破产的克莱斯勒，??年的利润也比丰田多出许多。”
通用董事长罗杰·史密斯几乎“心力交瘁”，连亲朋好友都指责他把小型车的发展拱手让给日本人。备受压力之下，他开出优厚条件，与克莱斯勒庭外和解。艾柯卡得了好处便闷声不响撤诉（他也必须撤销诉讼了，因为克莱斯勒与三菱汽车也建了一个合资企业）。
接下来的事情是历史性地巧合：通用与丰田、克莱斯勒与三菱两个合资企业的工厂，最后都成为新能源汽车公司的工厂。
2017年，媒体报道，美国Rivian汽车已收购伊利诺伊斯州诺默尔的一家工厂，三菱和克莱斯勒在1985年合资建立这家工厂，占地面积为500英亩，工厂的产能约为25万辆，克莱斯勒退出后，该工厂是三菱的全资子公司，负责生产欧蓝德。2015年，三菱宣布关闭该厂。
Rivian汽车总部位于美国底特律市，该公司在2019年开始造车。同时，Rivian汽车将获得该州提供的100万美元的拨款和为期五年的减税。媒体认为：可以看出，Rivian的策略与特斯拉有相似之处。
美国联邦贸易委员会终于批准了通用和丰田的合资项目，不过限定了产量不超过25万辆、合资期限最多为12年，一直到1993年才取消这些限制。
十四
丰田章一郎任命丰田达郎出任?NUMMI?第一任总裁。
丰田达郎是在美国受的教育，讲一口流利的英语，熟悉美国习俗，而且长期在丰田的销售部门工作，善长与人打交道。
丰田达郎
新联合汽车公司一开始筹建，UAW就要求丰田录用佛利蒙特原来的?5000名员工。
丰田达郎自然是非常不愿意，但丰田达郎深知UAW力量强大，不希望丰田汽车立足未稳便与之发生正面冲突。想来想去，他向丰田总部报告：佛利蒙特原来的工人由于工厂关闭而失业，他们都非常急切地希望能得到工作，如果处理得当，那么雇佣他们将会为丰田赢得声誉，同时省掉一大笔训练费用，毕竟这些工人都有多年汽车制造方面的工作经验。
经过一番仔细研究，丰田章一郎授权丰田达郎全权处理此事，但要求他每一个步骤都向总部汇报，又反复叮嘱他务必处理好与工会的关系。
丰田英二还生怕丰田达郎不能完全领会总部意图，数次亲临加州面授机宜。
日本人处事一向有足够的耐性，丰田达郎摆出打持久战的架式，表示可以重新录用大部分原有的工人，但工会应充分尊重日方管理，由日方考核、挑选工人。他很明白地暗示?NUMMI?不收工人运动的领导者，因为完全“服从”是丰田式生产方式成功的关键。
为了数千工人的饭碗，联合汽车工会被迫答应了丰田达郎的全部条件。
真正的挑选经过，倒远没有工会预想的那么苛刻，连一些老工人都收下了，唯佛利蒙特历次闹事的领头者一个没收，尽管他们中不乏年轻力壮、技术过硬的人。看来，丰田最重视的就是“服从”。
招聘工作完成后，企业发给每位工人一本公司的工作守则。这个守则出台前经过大野耐一等专家的反复斟酌，NUMMI?守则共有七大基本原则：
1、改善，持续改善，永无止境地追求完美。
2、看板，透过?JIT?（准时制生产方式，无库存生产方式，零库存，一个流，或者叫超级市场生产方式方式）节省成本。
3、充分发挥人的潜能。
4、建立劳资双方的互相信任。
5、发扬团结精神，达到团队效应。
6、视所有员工为合伙人。
7、公司为所有员工提供安定的生活。
在NUMMI，丰田的管理人员没有专用的停车位，也没有专门的餐厅，吃饭与工人们在一个餐厅中排队。这连讲究“平等”的美国佬都大感意外，因为通用高层管理人员，是享有相应特权的。丰田达郎的意图，是要透过这一类具体的“小事”向员工证明：工人和经理在?NUMMI?得到相同的尊重。这一着果然博得工人们的好感。
由于担心美国工人不愿意为日本人工作，在国内等级分明的日方管理人员，对工人们的态度也都比较温和。不过，一进车间要求就相当严格：工人们和丰田本部工厂一样编成小组工作，由在丰田市受过训练的美国工人担任组长，进行协调。
年12月10日，一辆淡**的雪佛兰Nova开下总装线，新联合汽车公司正式投入生产。原本预定的第一号车是亮丽的金属蓝色，但是在喷涂工艺出了问题，所以换成“朦胧的”淡**。
工会代表乔尔·史密斯在下线仪式上发言:?“丰田公司的先生们，同事们，工会的伙伴们，今天是历史性的一天——我们首台车下线，今天也是新征途的起点，一个员工和管理层管理的新起点。长期以来，我们被引入歧途，被批评，背负坏名声，他们说我们造的车太差，差劲的美国工人！”
“在NUMMI,?我们讲生产好车，而且我们只生产优质的汽车。丰田先生，请代为向我们的日本朋友们转达我们的挑战，我们志在生产全世界质量最好的车，谢谢！”
NUMMI从此走上了辉煌的发展道路。这家工厂在25年的历史中生产出了800万辆高质量汽车，用每百辆汽车产生多少瑕疵品的数据来衡量，NUMMI的成绩在全美是最优秀的，与在日本产出的卡罗拉质量不相上下。合资生产的“雪佛兰·新星”成本大大低于福特和克莱斯勒生产的同类美国车型，轰动了汽车界。
十五
《美国生活（《This?American?Life》）》是美国国家广播电台的一档节目，每周一小时，由艾拉·格拉斯主持。2010年播出了弗里蒙特工厂合资的节目。我们在前面已经引用过它的内容。在这个节目的下半部分，谈到了弗里蒙特工厂合资以后的故事。
员工们谈到丰田生产方式的一个小细节——安灯线。
弗兰克·朗菲特：通用公司每个人都知道的一个基本原则，这条线永远不会停止。永远不要停下来。
如果有人犯了心脏病，赶紧把他移开，不要妨碍生产线运行。
里克·马德里：我看到一个人掉进了维修站，他们没有停下来。
杰弗里·里克:?在通用,?停线是罪，违反了至少十条军规。
布鲁斯·李:?你看到有问题，你停线，你就会被炒掉。
弗兰克·朗菲特:?一个在通用工作了很多年头的经理厄尼·谢弗解释了原因。理论依据是工人们都不想工作，线一停就是他们的自由休息时间，他们就可以坐下来打牌或者干其他的事，所以不想给他们停线的权力。
阿瑟·黑利在《汽车城》这本里描写过停线的情形：（一个坏小子把螺钉撂进了传动链条）“大概有十秒钟工夫，四下里一片静寂。……?接着是一片骚乱。警铃嘀铃铃响了。告急声从前面流水线上哇啦哇啦传过来。没隔一会，厂里深处什么地方响起了呜呜的警报汽笛声，转眼间越来越响了，越传越近了。”
“刹时间，七百个工人完全闲下来，他们等着流水线重新开动。”
“警报汽笛声越来越近，越来越响，在流水线旁边的一条宽阔过道上，那些站着的人——管理员、保管员、联络员和其他人员，都急急忙忙走光了。其他厂车——铲车、载货车、经理车，全靠了边，停住了。只见一辆黄卡车，闪烁着红彤彤警标，在厂房里打了个急转弯，一下子出现了。这是个抢修组，一组三个人，带着修理工具和焊接设备。一个在开车，一只脚抵着地板；另外两个吊在车上，靠着后面的焊接筒撑住身子。在前面流水线上，有个领班高举着双手，做手势指出那出事的地点。车速放慢了，随后就刹停了。抢修人员匆匆忙忙跳下了车。”
“不论在哪家汽车装配厂里，流水线不在预定中停止运行，就是件紧急事故，仅次于失火而已。流水线上每一分钟的生产损失，相当于每一分钟工资、管理费、工厂开支的损失，其中没一项是弥补得了的。换个方式来表达的话，那就是，在流水线运行时，大概每五十秒钟生产一辆汽车。要是不按停止运行，那么同样一点时间就等于一辆新车全部成本的损失。”……从流水线停止到重新开动，历时四分五十五秒。“这样无异损失了五辆半汽车，也就是六千余元。”
在弗里蒙特NUMMI工厂的生产线上，工人们看到了丰田汽车对这一问题的解决方案。这是一条细尼龙绳，挂在装配线上的钩子上，这标志着日本制造汽车的方式与众不同，这就是安灯线。
当筹建NUMMI时，通用方面的人员质疑安装“安灯”系统是否明智，“你们难道打算赋予工人停止生产线的权利吗？”丰田回答：“不，我们给他们的是停止生产线的义务，?只要他们发现了问题。”
伯爵·弗格森：这就是安灯线，拉了这根绳子，生产线就会停止。红灯将在此处亮起，在屏幕上将显示该位置已关闭。
弗兰克·朗菲特：它还播放了令人惊讶的欢快的乐曲。团队负责人马上会赶到，他们试图纠正问题，通常，他们可以快速解决问题而无需停止生产。但是，如果没有找到原因，生产线就一直停止。
野地秩嘉在《丰田物语》里说：他在丰田肯塔基工厂访了一个老工人保罗·布里吉，他有过一次“拉灯”的经历，故障经过15个小时才排除，事情过去之后，一位日本干部告诉他：明天一上班，到工厂办公室去一下。他心里感到不安，几乎一夜没有睡好。
在工厂办公室，接待他的是总经理张富士夫，张富士夫首先向他鞠躬感谢，“希望你以后继续帮助我们。”
保罗·布里吉感动得哭了。
十六
约翰·舒克在丰田汽车公司工作了近11年，在丰田总部工作时，是丰田公司在日本的第一位美国卡乔（经理），参与了NUMMI的筹备工作。他2010年在《MIT斯隆管理评论》上发表《丰田的秘密：A3报告》，他认为：应该从改变人们做事的方式开始，而不是从改变他们的思考方式开始，“比较容易的是，将你自己的行动方式适应到一种新的思考方式上去，而不是将你的思考方式适应到一种新的行动方式上去。”丰田生产方式被认为是“精益思维”，但是改变人的思维模式很困难。
“NUMMI的工作经验使我明白了一个想要改变文化的强有力方法，即，改变文化不是首先改变人的思想，而是要改变人们的行为，也就是他们所做的事情。如果想要改变企业文化，就必须要明确我们要做什么，做事的方式怎样，以及希望彼此取哪些行动，提供培训，并在工作中付诸实施，文化便由此而改变。”
“是什么改变了NUMMI的文化？根本不是一个抽象的‘员工参与’或‘学习型组织’，甚至‘文化’的概念。改变文化，就是给员工提供能帮他们成功完成工作的方法，是向员工讲清楚他们的工作是什么，和提供培训及工具，以便他们能成功地完成工作。”
“最初，丰田对把将其生产体系中最核心的部分，即培养员工的方法，移植到像弗雷蒙特工厂那样糟糕的工作场地，是有顾虑的。丰田很担心，并且想知道，如何能让有着如此坏名声的工人队伍支持公司，建立一流的产品质量？这些工人会怎样接受团队合作的概念，并亲身实践吗？”
“结果显示，‘爱找麻烦’的工人并不是问题的根源。NUMMI的工人不但接受了丰田体系，而且还满腔热情地投入到实施TPS的工作中去。过去，缺勤率经常在20%甚至更多，后来稳定地保持在2%。原来的产品质量在通用汽车的体系内最差，而NUMMI投产后，仅仅用了一年时间，它的产品质量就变成了通用体系内最好的。所有这一切都是由同一拨工人做出来的，包括那些‘爱找麻烦’的工人，唯一的变化就是生产和管理体系，或者从某种程度上说是公司的文化。”
“经常有人问我，是什么激励着日本丰田的员工如此敬业？我认为，一个非常重要的因素是员工的归属感。来问一个有趣的问题吧，‘好的公司与员工关系的本质是什么？’在丰田或NUMMI，公司给员工做的承诺非常明确。与公众的传闻恰恰相反，甚至日本的丰田都不给员工提供铁饭碗。也没有哪个雇主能够保证给员工提供铁饭碗。雇主能够做的，以及丰田实际做的，是作出声明：‘公司的最后一个选择才是解雇员工’。只有在万般无奈的时候，公司才会考虑裁员。有了这样一个政策，公司和员工之间才能建立真正的信任，员工才会有动力建立主人翁责任感。在NUMMI，这个政策叫做相互信任。
”
丰田在NUMMI的管理方法
“在NUMMI创立初期，曾发生过一次关于基本人事政策的争论，不为外界所知，却激烈而有趣。NUMMI人认为，生产线的直接主管应介入自己部门员工的招聘工作，即要求主管们承担责任的同时，也要授予他们权利。NUMMI的美方高管和丰田常驻在NUMMI的人员一致同意这个观点。”
“但是，日本总部的高级人事经理强烈反对这一观点。这件事，既不代表日本和美国观点的分歧，也不代表丰田与通用观点的分歧，而是NUMMI内部的日本和美国经理们的观点与丰田总部的经理的观点分歧。当我第一次从NUMMI朋友那里听说这件事时，从他们单方面的叙述，我立即同意他们的观点，因为他们的方案看起来是正确的。”
“当我和丰田日本总部的高级经理交谈时，我发现这件事要比我第一次的认识要深入和复杂的多，它反映了公司——员工关系的核心问题。”
“在丰田，员工的直接上司没有权力雇佣或开除他们的员工。公司会支持每一个员工，保护他们，以防他们受到无聊而轻率的上司的不公正对待。工人是公司雇佣的，是公司的雇员，而不属于哪个碰巧当上了他的主管的个人。人事权力是公司人事部门的权力，而不是其他各个部门经理的权力。员工在公司需要有安全感。有了安全感，他们才能够自由的支持以及积极的参与持续改进。然后，即使持续改进恰巧导致相同的工作量需要的人手少了，也不会有人因此而担心他的职位受到威胁，因为他是公司的雇员。”
“生产主管参与招聘面试，都被认为是违反了权力分割的基本理念，会给新员工传递一个信息：他们的雇佣关系是他们自己与直接主管的关系。无论这个信息多么微妙。”
“最后，我同意我在日本的同事的观点。不过，最终的决定权仍留给了加州的本土管理层。”
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客户关系是指企业为达到其经营目标，主动与客户建立起的某种联系。下面是3则客户关系管理案例，欢迎阅读!
客户关系管理案例：细节决定成败泰国的东方饭店的堪称亚洲饭店之最，几乎天天客满，不提前一个月预定是很难有入住机会的，而且客人大都来自西方发达国家。泰国在亚洲算不上特别发达，但为什么会有如此诱人的饭店呢?大家往往会
以为泰国是一个旅游国家，而且又有世界上独有的人妖表演，是不是他们在这方面下了功夫。错了，他们靠的是真功夫，是非同寻常的客户服务，也就是现在经常提到的客户关系管理。 他们的客户服务到底好到什么程度呢?我们不妨通过一个客户关系管理实例来看一下。
一位朋友因公务经常出差泰国，并下榻在东方饭店，第一次入住时良好的饭店环境和服务就给他留下了深刻的印象，当他第二次入住时几个细节更使他对饭店的好感迅速升级。 那天早上，在他走出房门准备去餐厅的时侯，楼层服务生恭敬地问道：?于先生是要用早餐吗?于先生很奇怪，反问?你怎么知道我姓于?服务生说：?我们饭店规定，晚上要背熟所有客人的姓名。?这令于先生大吃一惊，因为他频繁往返于世界各地，入住过无数高级酒店，但这种情况还是第一次碰到。
于先生高兴地乘电梯下到餐厅所在的楼层，刚刚走出电梯门，餐厅的服务生就说：?于先生，里面请?，于先生更加疑惑，因为服务生并没有看到他的房卡，就问：?你知道我姓于?服务生答：?上面的电话刚刚下来，说您已经下楼了。?如此高的效率让于先生再次大吃一惊。 于先生刚走进餐厅，服务**微笑着问：?于先生还要老位子吗?于先生的惊讶再次升级，心想?尽管我不是第一次在这里吃饭，但最近的一次也有一年多了，难道这里的服务**记忆力那么好?看到于先生惊讶的目光，服务**主动解释说：?我刚刚查过电脑记录，您在去年的6月8日在靠近第二个窗口的位子上用过早餐?，于先生听后兴奋地说：?老位子!老位子!?**接着问：?老菜单?一个三明治，一杯咖啡，一个鸡蛋?现在于先生已经不再惊讶了，?老菜单，就要老菜单!?于先生已经兴奋到了极点。 上餐时餐厅赠送了于先生一碟小菜，由于这种小菜于先生是第一次看到，就问：?这是什么?，服务生后退两步说：?这是我们特有的某某小菜?，服务生为什么要先后退两步呢，他是怕自己说话是口水不小心落在客人的食品上，这种细致的服务不要说在一般的酒店，就是美国最好的饭店里于先生都没有见过。这一次早餐给于先生留下了终生难忘的印象。
后来，由于业务调整的原因，于先生有三年的时间没有再到泰国去，在于先生生日的时侯突然收到了一封东方饭店发来的生日贺卡，里面还附了一封短信，内容是：亲爱的于先生，您已经有三年没有来过我们这里了，我们全体人员都非常想念您，希望能再次见到您。今天是您的生日，祝您生日愉快。于先生当时激动地热泪盈眶，发誓如果再去泰国，绝对不会到任何其他的饭店，一定要住在东方， 而且要说服所有的朋友也象他一样选择。于先生看了一下信封，上面贴着一枚六元的邮票。六块钱就这样买到了一颗心，这就是客户关系管理的魔力。
东方饭店非常重视培养忠实的客户，并且建立了一套完善的客户关系管理体系，使客户入住后可以得到无微不至的人性化服务，迄今为止，世界各国的约20万人曾经入住过那里，用他们的话说，只要每年有十分之一的老顾客光顾饭店就会永远客满。这就是东方饭店成功的秘诀。 现在客户关系管理的观念已经被普遍接受，而且相当一部分企业都已经建立起了自己的客户关系管理系统，但真正能做到东方饭店这样的还并不多见，关键是很多企业还只是处在初始阶段，仅仅是上马一套软件系统，并没有在内心深处去思考如何去贯彻执行，所以大都浮于表面，难见实效。客户关系管理并非只是一套软件系统，而是以全员服务意识为核心贯穿于所有经营环节的一整套全面完善的服务理念和服务体系，是一种企业文化。在这方面，泰国东方饭店的做法值得我们很多企业去认真地学习和借鉴。
客户关系管理案例：新客户忠诚度的强化服务黄女士决定买一辆车，而且还想买一辆好车，最初，她定下的目标是一辆日产车，因为她听朋友说日产车质量较好。
在跑了大半个北京城、看了很多售车点并进行反复的比较，她却走进了她家附近一个新开的上海通用汽车特约销售点。接待她是一个姓段的客户服务员。一声亲切的?你好?，接着是规范地请坐、递茶，让黄女士感觉相当热情。仔细听完黄女士的想法和要求后，段先生陪她参观并仔细的介绍了不同型号别克轿车的性能，有时还上车进行示范，请黄女士体验。对于黄女士提出的各种各样的问题，段先生都耐心、形象、深入浅出地给予回答，并根据黄女士的情况与她商讨最佳购车方案。
山东远通汽车贸易集团有限公司的分公司
大家好我是胖胖，最近我对管理学书籍产生了浓厚的兴趣。选择管理学书籍是一门学问，重要的不仅仅是是好不好读，容不容易懂，例子是否够有趣，还要有作者丰富的经验和实践作为内容支撑，由此，今天我将跟大家分享10本管理学书籍，本本都是经典，帮助你成就更加卓越的领导者。
一. 《一生的旅程》
作者：[美] 罗伯特·艾格（Robert.Iger)
内容简介：罗伯特·艾格作为迪士尼公司董事长兼首席执行官，在书中回顾了过去45年的职业生涯，享了《复仇者联盟》《星球大战》《黑豹》等超级IP的诞生过程。
二. 《格鲁夫给经理人的第一课》
作者：[美] 安迪·格鲁夫
内容简介：全球第一大计算机芯片供应商英特尔公司如何应对管理难题？为什么对于大多数经理人来说，最重要的决策信息来源于简短而非正式的谈话？每个人都无法避免各种会议，中层经理人如何做可以让会议更为有效率？
三. 《权力与领导》
作者：[美] 詹姆斯·克劳森
内容简介：《权力与领导》这本书对于寻求建立长效领导力，塑造企业文化和价值观的企业家、管理人员来说是极具启发和实操意义的。领导力并不仅仅是管理职位上碾压别人的权力，也不仅仅是大数据死理性派的运筹帷幄，还有属于企业家精神的热情和感染力，包括选择什么样的企业战略，建立什么样的企业文化，如何陈述企业愿景。这些都是企业长效发展必备的顶层设计，而一个高屋建瓴的企业家不应该忽略这一点。
四. 《我在通用汽车的岁月：斯隆自传》
作者：[美]艾尔弗雷德·斯隆
内容简介：艾尔弗雷德·斯隆（Sloan，Alfred Pritchard Jr）1895年毕业于麻省理工学院，1918年加盟杜兰特先生（别克汽车的创始人）领导的通用汽车公司，在他加入通用汽车公司时，公司正处于严重的危机之中，风雨飘摇，人们看不到公司的未来。在他领导通用汽车公司的几十年中，通用不但超越福特汽车公司成为了世界上最大的汽车制造商，成为世界上最大的产业集团之一，而且成为了美国经济的重要标志。《我在通用汽车的岁月：斯隆自传》一书对通用诸如和战略、持续经营、财务成长以及领导等企业基本的管理政策和战略概念的早期创新和发展进行了详细描述。
五. 《影响力》
作者：[美]罗伯特·西奥迪尼
内容简介：社会心理学领域的“现代汉语词典”。在书中，作者从专业角度为读者阐释了顺从他人行为背后的7大基本原则：互惠、承诺与一致、社会认同、喜好、权威、稀缺和联盟。为读者解释了为什么有些人具有说服力，而我们总是容易上当受骗。本书对于商业人士以及广大普通读者有深远的意义，教你学会对说服专业人士说“不”，帮助你成为一个对他人有影响力的人。
六. 《零售的哲学》
作者：[日] 铃木敏文
内容简介：一个“误入歧途”的小职员如何当上CEO？一家小小的便利店，如何造就商业帝国？日本7-Eleven创始人铃木敏文自述40年零售经验，讲述击中消费心理的零售哲学。7-Eleven品牌原属美国南方公司，1991年被铃木敏文所在的伊藤洋华堂购去70%的股份，最终于2005年正式成为日本品牌。
七. 《茑屋经营哲学》
作者：日增田宗昭
内容简介：茑屋书店何以成为“朝圣之地”，它的经营秘诀是什么？一家所在城市仅5万人口的图书馆，全年进馆人数为何能超过100万人次？在实体店举步维艰的今天，卖场如何才能成为“生活方式提案店”，让顾客怦然心动，成为忠实粉丝？《茑屋经营哲学》一书将揭秘这个答案。
八. 《增长黑客》
作者：[美] 肖恩·埃利斯（Sean Ellis）
内容简介：Facebook如何从默默无闻到坐拥20多亿用户？Airbnb、Uber何以在短短时间估值超过百亿美元？LinkedIn怎样跨步成为全球领先的职业社交平台？这些初创公司实现爆发式成长的共同奥秘就是增长黑客。增长黑客是硅谷当下热门的新商业方***，其精髓在于通过快节奏测试和迭代，以极低甚至零成本获取并留存用户。
九.?《反脆弱》
作者：[美] 纳西姆·尼古拉斯·塔勒布
内容简介：尼有句名言：“杀不死我的，只会让我更坚强”。塔勒布在《反脆弱》一书中所定义的“反脆弱性”，在混乱和波动中维持生存和实现繁荣事物的特性。在《黑天鹅》中，塔勒布向我们揭示了极其罕见而不可预测的如何潜伏在世间万物的背后，而在《反脆弱》中，他极力为不确定性正名，让我们看到它有益的一面，甚至证明其存在的必要性，他还建议我们以反脆弱性的方式构建事物。
十.?《商业的本质》
作者：[美] 杰克·韦尔奇 / [美] 苏茜·韦尔奇
内容简介：“全球第一CEO”杰克?韦尔奇，继管理圣经《赢》之后潜心10年，封笔之作，致敬工业时代，回归商业本质。
2005年全球畅销书《赢》出版后，经历了剧烈变革的10年，也是互联网蓬勃发展的10年。这期间，杰克?韦尔奇访问了世界各地不同大小、不同行业的公司，提供商业领域的教学和咨询服务，深度接触了数百家企业。《商业的本质》是杰克?韦尔奇对过去十几年商业变革的反思和总结。他指出，在当今的新商业环境下，要想“赢”，就必须遵从商业的规则，回归商业的本质。
大家可以挑选几本感兴趣的读一读，肯定会让你收获颇多！
日照远通：成立于2006年，占地8600平方米，主要经营长安马自达、华晨中华、昌河铃木、昌河汽车、上汽通用五菱、宝骏汽车、江淮汽车等品牌4S店。
平邑远通：成立于2003年，建有上海大众、上海通用别克、上海通用雪佛兰、上汽通用五菱、宝骏汽车、昌河铃木、长安铃木、长安汽车、长安轿车、北京现代等十个品牌4S店和直营店，并在平邑县的卞桥镇、地方镇、临涧镇、白彦镇建设了品牌快速维修点。
郯城远通：位于郯城县郯东路190号，成立于1995年，占地23000平方米，建有五菱汽车、上海大众、一汽奔腾、雪佛兰、北京现代销售展厅和售后维修车间，一汽大众、通用别克、中华、长安轿车、福特和丰田六个专业销售展厅和专业钣喷车间。
沂水远通：成立于1992年，建有时代轻卡、五菱、长安、东风小康、开瑞汽车、雪佛兰、斯柯达、一汽轿车、一汽大众、昌河铃木、北京现代、广州本田等10多家厂家授权直营店，主要销售奔驰、别克、马自达、比亚迪、吉利、铃木、丰田、华晨、荣威、福特、上海大众、长安轿车、佳宝等20多个汽车品牌。
费县远通：位于费县东外环路（新一中北300米路西），成立于2009年3月，建有通用五菱、上海大众、通用雪弗兰3个4S店，一汽轿车、一汽大众、长安轿车、东风小康、昌河铃木、一汽佳宝、通用别克7个专卖店和综合销售、综合维修2大经营中心。经营奔驰、凯迪拉克、丰田、大众、现代、别克、福特、本田、雪佛兰、马自达、铃木、奔腾、东南、吉利、比亚迪、五菱、小康、开瑞、昌河、长安、时代等50余个主流品牌、400余款畅销车型。
莒南远通：位于莒南县南环西段金山加油站东300米路南，该项目占地100亩，总投资1.2亿元，建设标准4S店16个，建设汽车销售服务中心、装饰中心各一处。目前上海通用雪佛兰4S店、北京现代4S店、上汽通用五菱4S店、长安汽车超市、东风小康4S店、一汽奔腾4S店、上海大众4S店、上海大众斯柯达4S、宝骏4S店已经建成投入使用。经销的汽车品牌有一汽丰田、一汽大众、一汽奔腾、上海通用雪佛兰、上海通用别克、上海大众、上海大众斯柯达、上汽荣威、长安福特、长安马自达、长安铃木、北京现代、广州本田、比亚迪、吉利远景、自由舰、熊猫、帝豪、华晨中华、面包等各种车型。
临沭远通：成立于2010年8月份，地处临沭县苍山路与327国道交汇处（新长途车站对过)，占地面积86000平方米，投资7000多万元，是临沭唯一一家维修服务、配件供应、信息反馈、现场挂牌、购税、现场购买保险、精品装饰、分期付款、二手车置换交易、车辆二级维护等汽车综合业务于一体最大的汽车销售服务公司。主要经营：上海大众4S店、上海通用五菱4S店、宝骏4S店、通用雪佛兰、通用别克、长安汽车超市、一汽大众、北京现代、一汽奔腾、华晨中华、一汽丰田、东风小康、时代轻卡、昌河铃木、解放汽车、斯柯达等各种车型。
蒙阴远通：成立于2011年11月，位于蒙阴县云蒙路中段，主要经营解放、欧曼、陕汽、重汽、时代轻卡等卡车品牌；半挂车主营华骏、银宝、梁山、蒙阴挂车。轿车主营奔驰、凯迪拉克、长安福特、上海大众、一汽轿车、上汽通用别克、上汽通用雪佛兰、一汽丰田、上海大众斯柯达、一汽大众、上汽荣威、长安轿车、广州本田、东风悦达起亚、五菱汽车、长安汽车、昌河汽车、东风小康等。
梁山远通：位于济宁市梁山县拳铺镇工业园区，公司成立于2010年3月26日，占地总面积22715平方米。公司主要经营解放牵引车，2010年7月一汽解放青岛汽车厂中转库正式运行。
济宁远通：成立于2010年10月份，地处济宁市金宇路与105国道交汇处，主要经营解放全系卡车及卡车消费业务。
苍山远通：位于苍山县大宗山路西侧，区域占地150亩，南北长500米，东西距离200米。投资2亿元，规划建设11个汽车4S店，精品装饰、保险、二手车交易、备品仓储、职工生活等配套工程。
沂南远通：位于滨河路与澳柯玛大道交汇处西北角，区域占地150亩，南北长200米，东西距离500米。投资2亿元，规划建设11个汽车4S店，精品装饰、保险、二手车交易、备品仓储、职工生活等配套工程。 中高级轿车系列：建有梅赛德斯-奔驰、凯迪拉克、上海大众、一汽大众、一汽丰田、一汽轿车、上海通用别克、上海通用雪佛兰、上海大众斯柯达、上汽荣威、长安福特、长安马自达、北京现代、广汽本田、华晨汽车、东风风神、东南三菱、帝豪汽车等品牌汽车4S店；
经济型轿车系列：建有长安轿车、长安铃木、昌河铃木、上汽通用斯帕克、吉利汽车、比亚迪汽车、东南汽车等汽车4S店；
微型车系列：建有上汽通用五菱、长安汽车、昌河汽车、开瑞汽车、东风小康、一汽佳宝等汽车4S店；
卡车系列：建有一汽解放、福田欧曼、中国重汽、陕西重汽、时代轻卡等品牌汽车4S店。 集团经营金融、保险购税、汽车精品、美容装饰、汽车养护、汽车轮胎服务、车主俱乐部等汽车后市场服务项目。
汽车二手车交易市场
远通集团二手车置换服务中心成立于2007年10月8日，下设三个服务中心：远通汽车超市置换服务中心、远通汽车广场置换服务中心、远通汽车大世界置换服务中心。2010年4月1日，二手车置换服务中心发展成为临沂远通二手车交易市场有限公司。现有员工30余人，拥有临沂最大的二手车交易拍卖大厅，并引进268V标准化检测系统软件和268V车易拍电子商务平台，全面开展新旧车置换、二手车收购、二手车过户、二手车拍卖、车辆年审、驾证换审等业务。 集团立足客户实际需求，在全国首次实现了“轻松购车 无忧上路”的服务模式。在看车、赏车方面，远通依托集团规模优势，建有大型车辆展示和试乘试驾基地。在选车、购车方面，远通配合有关部门设立了车购税、挂牌室、保险代理处等便民服务大厅，建立了车辆安全检测站等专业化的配套服务设施。南来北往的客户不出远通大门就能办好所有用车手续。
企业文化
集团紧密围绕树立“真诚服务”品牌，坚持以服务求信誉，以信誉求发展的企业宗旨，建立了以市场为导向、以改革分配制度为动力、以营销服务为主体、以品牌专卖店为支撑、以维修服务为依托、以后市场业务发展为主要促销促修手段的现代企业营销模式，促进了企业经营和建设的展。
企业品牌：真诚服务
经营宗旨：为员工安居乐业，为客户安心安全，为社会繁荣发展。
经营理念：以服务求信誉，以信誉求发展。以人为本，建设学习型团队。规范化管理，系列化服务。不断改善，让客户更满意。
核心价值观：经销品牌产品，创造品牌服务，建立品牌企业。
共同愿景：建设成为全国10大汽车销售服务企业，做受社会大众尊重的企业公民。
集团广泛参与各类社会公益活动，积极安置各类毕业生、复退军人、下岗人员；长年资助“希望工程圆梦行动”，帮助贫困大学生实现大学梦；为汶川、玉树地震受灾同胞捐款；先后为奥运圣火传递、临沂“两会”等重大活动提供临沂市国宾级礼仪车队2000余台次，为展示“大临沂、新临沂”的良好形象做出突出贡献。
未来五年规划
到2015年完成汽车销售20万台，维修达到200万台次，综合销售服务收入达到200亿元。实现企业总资产达到40亿元，经营面积300万平方米，员工6000人，年实现利税6亿元，建设一个规模实力和管理水平处于全省领先、全国先进水平的企业。
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