一、企业的三种常见组织形式
在《战略管理必读12篇》中，三种常见的组织模式包括直线职能制、事业部制和矩阵制组织结构。
（一）组织特征
1、 直线职能制
以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋——指导相结合。直线职能制相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效；产品多元化之前，实行直线职能型组织是适当的，多元化之后建议进行调整，以适应战略发展的需要。
2、 事业部制
按地区或按产品类别分成若干个事业部，分级管理、分级核算、自负盈亏；每一个产品部都是一个利润中心，有利于用专业化设备，容易适应企业的扩展与业务多元化要求；适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。
3、 矩阵制
有利于加强各职能部门之间的协作配合；由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，能够
减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督有利于职能部门与业务部门或项目公司相互制约，保证企业整体目标的实现。
（二）事业部与矩阵制组织模式对比
1、事业部制与矩阵制组织模式优劣势对比
1）事业部制
优势
? 总公司高层可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题
? 事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作
? 各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展
? 事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问
? 事业部总经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才
劣势
? 公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费
? 事业部制导致管理层级增多，使总部的决策效率降低
? 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代
2）矩阵制
优势
? 矩阵式扁平结构，有利于针对市场变化企业进行快速反应，缩短管理层级，提高决策效率
? 能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通
? 有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置
? 有利于在价值链各个环节实现专业化管理，提高价值链各环节的竞争力
劣势
? 多重领导易导致低效率；协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于研发、质量管理、营销以及有技术专业要求较高的领域
? 负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，没有足够的激励手段与惩治手段
? 由于项目一般涉及较多的专业，要求区域负责人具有较高的协调能力和丰富的管理经验，以及在公司内部一套完善的协调管理机制
? 缺乏全局观、整体性、连续性
2、事业部制与矩阵制总部与业务单元职责分工
1）事业部制
总部
? 集权管理体现在行政、财务、人事、投资管理、技术五个方面。其中，行政管理方面表现为总公司(母公司)职能部门和事业部负责人对分支机构实行双重领导
? 资金管理方面表现为总公司对各事业部的资金总额进行核定，各事业部只能按总公司核定数字保留一定量的资金，多余部分须上存总公司
? 投资管理方面，受到总公司管理审核、审批，各事业部按照总部方案执行
? 技术方面，为保证质量，各事业部的技术，都受到总部监管和指导
业务单元
? 各事业部作为独立的利润中心，都实行严格的成本费用及利润核算，有一定的生产、经营权限;各事业部之间进行协作时应模拟市场交易，按照市场规律运作的
? 事业部负责人有权任免该事业部下属各部门的负责人
? 事业部各下属部门和总公司(母公司)职能部门不实行上下对口管理，只对事业部负责人负责，以充分保证事业部负责人的自***
2）矩阵制
总部
? 在矩阵制种总部职能部门扮演的是规范、监督、支持和引导
? 在责任方面：公司是投资主体，一线业务部门是管理主体，将投资主体和管理主体的职能完全分开
? 公司在不同业务环节的介入深度的不同，决定矩阵制的强弱，作为汽车制造行业，其生产制造技术复杂，总部职能部门在该模块的介入较多，管理较细
业务单元
? 业务管理定位为经营管理的实体，经营职责由一线业务部承担，公司经营管理的重心围绕一线业务部门展开
? 在矩阵制种区域公司扮演的是协调、沟通者，但是对区域公司的授权成为重要，过紧效率低下过松诸侯割据
? 一线业务部门的权限主要在行政管理方面，区域内人员调任、配置、经营等，主要集中在操作层面
3、产品、品牌、价值链三类事业部组织模式优劣势对比
1）产品事业部
适用情况
? 公司原有组织结构主要以产品类型或者按照品牌进行设置
? 各产品（品牌）具有相对独立的细分市场和品牌特性
? 各产品（品牌）部运作所需要的具有独立性或专一性
优势
? 专业化经营，有利于的合理配置和专业能力的提升
? 每一个产品（品牌）部作为利润中心，责权利清晰
? 在同一产品(品牌）事业部内有关的职能活动协调比较容易，比完全用职能部门管理来得更有弹性
? 容易适应企业的扩展与业务多元化要求
劣势
? 需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不易得到
? 每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制
? 对总部的各职能部门，例如人事、财务等，产品分部往往不会善加利用，以至总部一些服务不能获得充分的利用
2）区域事业部
适用情况
? 公司业务扩张区域较大，总部无暇直接管理各区域市场的业务
? 各区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略缺乏实效
优势
? 公司业务扩张区域较大，总部无暇直接管理各区域市场的业务
? 各区域市场差异巨大，总部统一制定市场策略缺乏实效
? 各区域市场已经发展成熟，具备了包括研发、购、生产等完成的职能模块
劣势
? 区域管理人才的引进和培养面临困难
? 区域事业部容易成为割据势力，总部的管控难度加大
? 地域的限制不利于总部战略的实施和执行
3）价值链事业部
适用条件
? 对价值链的整合能力
? 低成本的运营模式
? 总部具有协调各事业部利益的能力
优势
? 有利于建立完整的产业链模式，有效控制价值链的关键环节
? 有利于控制成本，通过各环节事业部的成本分析和管控，最大限度降低总成本
? 有利于稳定关键生产原料的供给，降低运营风险带来的威胁
劣势
? 需要高效的流程管理与体系整合，对公司管理是一种挑战
? 公司对产业链其他环节的介入，缺乏专业化和规模化的优势
? 事业部之间的利益关系需要平衡
二、组织优化原则
1、组织设计原则
1）战略/客户导向原则：组织设计应着眼战略目标和市场变化，并不断满足顾客需要
2）权责利对等原则：公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应
3）有效管理幅度原则：管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围
4）管理明确原则：即避免多头指挥和无人负责现象
5）精干高效原则：在保证公司任务完成的前提下，力求做到机构简练、人员精干、管理高效
6）执行和监督分设原则：保证监督机构起到应有的作用
7）专业分工和协作原则：兼顾专业管理的效率和总公司目标、任务的统一性
8）灵活性原则：保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应
2、其他因素
1）组织战略：组织的创立和设计最重要的目的是实现组织战略目标，组织的战略对组织结构设计具有决定性影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整
2）组织环境：环境复杂性
3）人员与文化：企业员工的价值观、态度、期望、能力等都会对企业的组织结构造成影响
4）组织规模：随着组织规模不断扩大，企业的管理体制会相继面临领导危机、自主危机、控制危机，促使企业组织结构不断发生变化
5）技术：随着技术的复杂性提高，机械自动化程度也在提高，这将对组织管理跨度和集权分权带来变化和新的要求
三、基于业务的组织优化思路与方法
（一）组织优化“一三四”法
一：一个工具——价值链。价值链为组织设计和优化提供了系统的分析工具。价值链各环节的相关性为职能的整合或分离提供了直接有力的依据。
三：三个步骤——管理诊断与标杆研究、组织机构设计、职能设计。
四：四大因素——外部环境、发展战略、内部运营、标杆借鉴。
（二）组织优化方法的运用
1、流程型组织
第一步：对内部运营问题进行诊断
案例1：前期诊断核心结论为综合部成为制约流程效率和事业部与销区沟通的重要瓶颈，并对超期原因进行分析。
第二步：对关键流程进行优化
案例1：在对超期原因进行分析后，项目组认为优化流程和对相应的组织进行调整是本次项目的主要工作。
第三步：在核心流程优化的基础上进行组织、部门和岗位的调整
案例1：项目组经过大量的分析、调研、讨论等工作，认为某公司在必保订单的处理上，对于销区、综合部、事业部可以取优化职能的方式优化流程。
第四步：战略与价值链分析
案例1：明确企业价值链各环节及核心职能，并明确各业务部门之间的相互关系。
第五步：形成组织优化的核心结论
案例1：在组织架构优化方面，建议建立围绕“订单流”的以 “八大部门、四大中心”为基础的总体架构；在职能优化方面，建议完善销区职能，将报价、合同评审、技术支持、客户投诉等职能前置到销区。
2、矩阵制组织
第一步：组织诊断。对现有组织从结构、部门和岗位等方面进行诊断
第二步：明确组织总体调整思路
案例2：以某房地产公司项目为例，多个项目的开发，某公司已经由单项目公司向多项目公司过渡，现有的项目制组织结构形式已不适应战略发展的要求，因此需要由项目制组织向矩阵制组织转变。
第三步：具体职能分析。根据价值链明确部门与岗位设置
案例2：按照价值链的价值分析，房地产价值链中，利润贡献和风险从前端向后端逐级递减；位于前端的环节价值贡献最大，但是决策的风险也大，管理权限相对集中，而位于后端的环节价值贡献相对较少，决策风险相对也较少，需要分权控制。从目前某公司的组织架构和部门岗位设置看，投资决策、成本控制、营销策划等价值链核心职能缺失或不足，对施工单位、销售代理公司和物业管理公司等供应商管理有待完善，人力等职能亟待加强。根据某公司房产开发模式，规划设计、建筑施工、销售和物业管理业务外包，某公司应加强这几个方面的外包供应商管理。由此确定某公司的核心职能为：投资管理、成本管理、工程管理、营销管理、供应商管理和人力管理。
同时，基于某公司的发展战略和所处的发展阶段，建议某公司未来设立总部和项目公司（部）的两级组织结构。根据控制价值较高的核心环节的原则以及管控模式，建议：某公司总部应定位为业务决策、监控与支持平台，项目公司应定位为业务管理与执行平台，供应商应定位为外包业务执行平台。
根据管控模式和总部/项目公司定位，总部和项目公司职能建议如下：
总部：投资管理、成本管理、工程管理、营销管理、供应商管理和人力管理。
项目公司：工程、销售、财务、行政。
根据前面的分析，建议某公司未来3-5年后的组织架构和部门设置（十大部门）：工程管理中心、成本控制中心、投资发展中心、财务管理中心、行政人力中心、和营销管理中心。在现阶段，根据精简高效的原则，建议先设置六大部门：投资发展部、成本控制部、工程管理部、营销策划部、人力部和财务部。据此，形成总部八大核心职能：投资决策、规划设计管理、项目工程管理、项目营销管理、成本管理、运营控制、行政人力、财务与资金。
根据项目的规模、所处区域和重要性的不同，建议设置大型项目公司、中型项目公司和小型项目公司（部）。其中，大型项目公司设置工程部、营销部、会计部和办公室；中型项目公司设置工程部、营销部和综合部；小型项目公司以项目部存在，只设置工程师、销售管理专员、综合管理专员等岗位，不设置部门。
3、事业部制组织
第一步：组织调整思路。
案例3：某公司组织架构优化方案设计，主要从管理诊断发现、战略需要、管控模式要求、能力匹配和标杆企业经验借鉴五个方面进行。
1）管理诊断发现:
案例3：某公司组织架构需要与业务发展相匹配，并解决总部关键职能弱化和职能分工不合理的问题。
2）发展战略需要
案例3：实施“以微为本、以轿为主、发展商用、拓展服务”的多元化业务发展策略，对组织结构提出了更高的要求。
3）管控模式要求
案例3：按业务特点对业务单元进行差异化的分权管理，对组织架构提出新的要求。
4）能力匹配
案例3：确定各业务单元的战略地位，并以此为基础设计相应的职能分配和权责分配方案。因此，根据职能行使方式的多种影响因素，某公司目前不断提高的经营复杂程度和内部业务发展需要，要求公司由集权化向分权化组织形态转变。
5）标杆企业经验借鉴
案例3：从行业领先企业来看，大都经历了从直线职能制组织向事业部制或矩阵制的转型。
第二步，组织调整总体结论
案例3：随着多产品和跨区域发展，以及未来的国际化经营需求，某公司目前的组织结构将面临挑战。在未来的组织结构选择方面，除了在现有组织结构基础上进行优化之外，还可以考虑在事业部制和矩阵制中进行选择。通过矩阵制和事业部以及三类事业部制的比较，项目组初步建议某公司中长期用产品（品牌）事业部制。从目前的实际来看，某公司为实现既定战略目标，重点在于培育和释放各业务单元的生产能力，而事业部与矩阵制相结合的有限事业部制更能满足这一战略需要。事实上，目前各业务的研发、生产和营销等职能模块已按产品进行组织划分，为实行事业部制准备了条件。考虑到某公司现状和汽车行业的经验，建议结合事业部和矩阵制的优点，建立产销一体化（研发、购实行矩阵制管理）的有限事业部制。但是，从总部能力、业务单元现状、人才结构和组织文化等方面看，目前某公司实行事业部制的条件和时机尚不成熟。项目组认为，通过第一阶段总部能力的培育和授权体系的建立，某公司将为事业部制的建立准备好条件。在进行方案选择和确定时，根据产品、品牌、产销一体化、产销分离四个维度在以下四种组织模式中进行选择：产销一体化产品事业部、产销分离产品事业部、产销一体化品牌事业部、产销分离品牌事业部。
第三步，总部部门调整
案例3：在第一阶段的基础上根据事业部制的推进需要进行调整。如果取产销一体化事业部，总部调整为以下十六个部门：办公室、市场管理部、制造管理部、物流部、质量部、科技信息部、合资合作部、审计部、法律事务部、党群工作部、战略规划部、投融资管理部、人力部、财务部、购中心、研发中心。而根据产销分离思路，总部原有物流部可下放到生产事业部，调整为十五个部门：办公室、市场管理部、制造管理部、质量部、科技信息部、合资合作部、审计部、法律事务部、党群工作部、战略规划部、投融资管理部、人力部、财务部、购中心、研发中心。
第四步，事业部设置方案
案例3：方案一为产销一体化产品事业部；方案二为产销分离产品事业部；方案三为产销一体化品牌事业部；方案四为产销分离品牌事业部。通过四种方案适用性和优劣势的对比，项目组建议某公司优先选择产销一体化产品事业部（同时建议工厂按产品划分）。
4S店的职场组织架构
易车讯 日前，据官方消息显示，Bugatti Rimac合资公司总部将在克罗地亚的斯维塔内得利亚（Sveta Nedelja）设立。公司首席执行官由Rimac汽车创始人兼首席执行官Mate Rimac出任，而保时捷将作为战略合作伙伴在合资企业中发挥重要作用。
据了解，保时捷全球执行董事会奥博穆（Oliver Blume）和保时捷全球执行董事会副兼成员、负责财务与信息技术的麦思格（Lutz Meschke）都将成为其监事会成员。Rimac集团将持有Bugatti Rimac合资公司55%的股份，保时捷则持有45%的股份。在合资公司组织架构内，布加迪和Rimac汽车仍将继续作为独立品牌和制造商运营，并保留其分别位于克罗地亚萨格勒布（Zagreb）和法国莫尔塞姆（Molsheim）的生产基地以及分销渠道。
自7月布加迪与锐马克宣布成立合资公司Bugatti-Rimac之后，据了解该合资公司总部将设在Rimac品牌诞生地克罗地亚萨格勒布，布加迪将由目前的所有者大众汽车集团引入合资企业，新公司车型结合了布加迪和锐马克这两个超跑品牌的基因，将有利于促进布加迪的转型，但关于新公司将生产什么车型此前一直未有消息，出了各自车型外，双方将联合开发布加迪新车。据此前报道，布加迪与锐马克合资公司的新车型将于2024年正式亮相。
奇瑞发展史：小草房闯出自主老大，为何越走越稳？
4S店的职场组织架构
4S店的职场组织架构，4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包含整车销售(Sale)、零配件（Sparepart）、售后服务（Service）、信息反馈等（Survey），简称4S店。那么4S店的管理模式中的职场组织是如何架构的呢？
4S店的职场组织架构1一般4S店由六个部门构成，分别是销售部、市场部、服务部、客户关系部、财务部和综合（行政）部；其中涉及岗位较多的两个部门是销售部和服务部，这两个部门是4S店的盈利部门。
每个部门设置部门经理，部门经理直接向总经理汇报。总经理统管4S店业务。
一、销售部，部门经理销售经理
1、展厅经理，下属主要岗位：销售顾问、试驾专员、绩效专员、销售员、储运管理员、上牌员、销售内训师等
2、大客户经理
3、二网经理
4、DCC经理，下属主要岗位：DCC邀约专员、DCC销售专员等
5、二手车经理，下属主要岗位：二手车评估师、二手车专员等
6、金融经理，下属主要岗位：消费信贷专员、保险专员
7、精品装潢经理，有些4S店这个部门是独立，不归属销售部。
二、市场部，部门经理市场经理
其下属主要有市场分析员、市场策划专员等，但市场部相关岗位往往***。
三、服务部，部门经理服务经理
1、前台经理，下属主要岗位：服务顾问、索赔员、事故专员、客休室管理员、服务内训师等
2、备品经理，下属主要岗位：备品员、备品库管员等
3、车间经理，下属主要岗位：机电维修技师、钣喷维修技师等
4、技术经理，下属主要岗位：质检员等
四、客户关系部，部门经理客户经理
下属是客服专员，有的4S店会将续保专员也纳入客户关系部。
五、财务部，部门经理财务经理
主要岗位：会计、收银、出纳等
六、综合部，部门经理综合部经理
主要岗位：行政文员、人事文员、系统管理员、保洁员、保安等。
4S店的岗位设定一般是根据工作细化内容进行设定，并不是绝对的，但在实际中，从业务比重、人力成本考虑，很多岗位往往是***；比如销售顾问，往往也开展DCC邀约和销售工作，也可能***试驾专员。所以说4s 店也是职场！
4S店的职场组织架构24S店的组织结构服务流程
现在国内合资汽车厂家在全国各地都设有4S店。这些厂家直接向4S店供应整车和零配件,4S店负责销售及代表厂家进行售后服务.但4S店是不能销售别家厂商品牌的汽车的。
4S店的投资比较大,设立及管理都比较严格,服务比较完善。
上面说到厂家只向4S店供货,那么4S店销售的汽车是不是在其它地方就买不到了呢?当然不是的,市场上还有一些二级经销商的,这些二级经销商是什么汽车都卖的。只要他认为有利可图,他就会向4S店要货,然后买给消费者。厂家一般是不充许4店这样做的.但4S店是有销售任务的,当它卖不出去的时候也只能这样做了,而厂家呢,当销售不如意时,也是会睁一只眼闭一只眼的。
对于消费者来说,在二级经销商里买的车,成交价可能会比4S店便宜,保修期内也是可以免费保修,因为全国各地的4S店都要代表厂家为用户提供这个服务的。但有一点就是,收养的儿子必竟没有亲生儿子亲,你没有在我这里买车,我却要免费给你保修,当然就不会有好脸色啦。
4S店是1998年以后才逐步由欧洲传入中国的舶来品。由于它与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，具有购物环境优美、品牌意识强等优势，一度被国内诸多厂家效仿。
4S店一般取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个专卖店，按照生产厂家的统一店内外设计要求建造，投资巨大，动辄上千万，甚至几千万，豪华气派。
4S店是集汽车销售、维修、配件和信息服务为一体的销售店,一家投资2500万元左右建立起来的4S店在5-10年之内都不会落后。在中国,4S店还有很长一段路要走。
4S店模式这几年在国内发展极为迅速。汽车行业的4S店就是 汽车厂家为了满足客户在服务方面的需求而推出的'一种业务模式。4S店的核心含义是“汽车终身服务解决方案”。
有评论家这样评价该模式：“4S店模式其实是汽车市场激烈竞争下的产物。随着市场逐渐成熟，用户的消费心 理也逐渐成熟，用户需求多样化，对产品、服务的要求也越来越高，越来越严格，原有的代理销售体制已不能适应市场与用户的需求。
4S店的出现，恰好能满足用户的各种需求，它可以提供装备精良、整洁干净的维修区，现代化的设备和服务管理，高度职业化的气氛，保养良好的服务设施，充足的零配件供应，迅速及时地跟踪服务体系。通过4S店的服务，可以使用户对品牌产生信赖 感，从而扩大销售量。”
因此，“4S”的关键词是“解决方案”和“服务”。其实在“服务经济社会”的大背景下，“4S”模式其实和其 他一些已进入“以方案和服务为核心竞争力时代”的行业销售服务模式殊路同归，只不过叫法更时尚、更新一些。
奥迪一汽成立新能源合资公司 在中国创造下一个“黄金十年”
奇瑞，一个在中国几乎人尽皆知的自主品牌，从名不正言不顺造车的艰苦岁月，到初生牛犊不怕虎的野蛮生长，谋求升级的踌躇，再到放慢追逐销量的脚步回归理性。它的成长，是自主品牌成长的缩影，也是中国汽车工业由“代工”走向自主的发展之路。在那个外资品牌高高在上，只找代工不输入技术的时代，奇瑞的出现拉低了汽车走进中国家庭的准入门槛，也促进了配套市场的繁荣。可是，这些年奇瑞也犯过一些错，它的成长也许不如外界期望的那么快，今天我想和大家一起回望过去，看看奇瑞走过的路，感受它一路陪伴中国汽车走来的历程。
艰苦岁月（1992-2000年）
1991年安徽发生洪灾，在灾后重建中有一家村办工厂，用原始的生产设备一年造了几百辆车，创造了1个多亿的产值，引起当时经济落后的芜湖的注意，由此产生了造汽车的念头。但是，在那个经济时代，没有“准生证”，造车谈何容易？更何况他们是要人没人，要钱没钱的。芜湖碾转找到了时任一汽董事长的安徽老乡，托对方助力启动造车事业。
1993年，经过多方努力，一汽与芜湖合作成立一汽扬子汽车底盘厂，选址芜湖。至此，芜湖心心念念的造车，可算开了个头。然而，事情还是没有如愿发展，两年后的1995年，由于经营不善，一汽退出了与芜湖的合作，选择自己独立经营一汽扬子。
1995年，芜湖转而决定单干，从挖人开始。1996年，时任车间主任的尹同跃带着几个人辞别“三大”之一的一汽集团，来到什么都没有的芜湖，就是想“创造中国人自己的汽车品牌”。他们得到的第一笔钱是30万元，为了省钱，窝在废弃工厂的茅草房里筹划起了第一代车型，冬冷夏热，这就是后来奇瑞老讲的“小草房”。参与这段初期创业的8个人，后来在奇瑞被称为“八大金刚”。
19年，在安徽省和芜湖市的牵头下，安徽汽车零部件工业公司正式成立，注册资本17.52亿元。为了解决缺技术的问题，这家创业公司首先想到去买，几翻波折后，奇瑞从英国威尔士买到福特汽车的二手发动机生产线，花费2980万美元。同年10月，发动机厂房破土。
可是，奇瑞花巨资买来的“技术”，歪果人并不想“授人以渔”，来安装生产线的外国工程师一再拖延。尹同跃认清时势，决定自己人上，结果花了13个半月才完成安装调试。与此同时，1998年3月，整车全工艺工厂动工，产能5万辆，底盘开发和车身设计分头筹划。
他们要解决的问题很多，都很难，但最难还是“准生证”的问题。1994年发改委定下汽车工业重点发展“三大三小”的基本方针，除此之外的厂家很难进入新车目录，也就不具备全国销售的资格。此时立志造车的奇瑞，也为进入目录头疼不已。
1999年5月，第一台发动机下线并一次点火成功；9月通过产品鉴定。
1999年12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线，后来定名风云。因为参与初创的人员背景关系，这台轿车底盘模仿了当时的老三样捷达，而车身设计模仿了和捷达同平台的西雅特TOLEDO，模具请台湾福臻实业代工。
转眼2000年，车造出来了，可是只能在芜湖市当出租车，无法卖到全国。为此，奇瑞又是想尽办法，最后终于搭上了上汽集团，出让20%股份换来了一个目录。鲜有人知的是，这一年奇瑞还收获了一支来自二汽的技术团队，他们的加入，加速了奇瑞的第二代产品开发。
编辑说：奇瑞的初创时期，就是“拿来主义”东拼西凑，但在那时的中国，就算这样造出一辆车，也是拼尽全力。
上世纪90年代，改革开放10多年，中国经济一定程度上得到发展，人民生活水平提升，对汽车需求日益提升，催生“造车新势力”，不仅奇瑞，长城、吉利也是酝酿于这一时期。有人嗅到了巨大的商机，有人怀抱造车理想，他们在那个物质基础并不好的艰苦岁月，全身心投入，推进大国汽车缓慢前行。
要知道，从84年首家合资工厂开工起，已经过去10年，“以市场换技术”的设想对汽车工业发展推进还是太慢，国外老旧的车型拿来生产，还卖到20多万的天价，这不符合人民的需求。奇瑞们在做的事情，符合时代的要求。
现在，有些人爱说日本的汽车也是从模仿起家，但很快走出了自己的道路，走上了世界，得到了认可，水平也是真高。但同样在模仿中起家的中国品牌，经过这么多年发展，仍然和人家有老大差距。我想他们大概忽略了一些重要因素，中国过去二百余年错过工业和科学发展进程，新中国成立后虽然逐步解决了人民温饱，经济也得到发展，工业基础、科学体系、人才储备却仍然远远落后，更何况经历过文化大革命的摧残。说个不恰当的比喻，博士的孩子和农民的孩子去读书，那起点能一样吗？
但我不是说，奇瑞过去这20年就一路高歌猛进，他们有过峥嵘岁月，也走过弯路，我们接着往下说。
野蛮生长（2001-2003年）
2001年，风着“上汽奇瑞”的尾标，开启了奇瑞卖车的里程，售价8.8万元，和当时炙手可热的“老三样”桑塔纳、捷达，在尺寸、造型上相当，售价却便宜三分之一。全年销售2.8万辆，给奇瑞带来了20多亿元的营收，盈利13亿元。奇瑞尝到了造车甜头。
这一年，奇瑞还迎来了自己的“设计团队”，前东风雪铁龙的设计师沈浩杰带着团队来到芜湖成立佳景公司，为奇瑞提供设计方案，这时他们开始筹备QQ的造型设计。
还是2001年，奇瑞“被动”迎来了首批出口业务。一位叙利亚商人在北京看到刚上市不久的风云，主动找到奇瑞想购200台风云出口销售，尹同跃只同意卖给他10台。谁想到，出口后来竟成了奇瑞的一大收入支柱。
2002年，奇瑞委托奥地利AVL公司开发从0.8-4.2L排量的多达18款发动机，派人前往学习，开始了汽车发动机技术和高端人才的原始积累。奇瑞认为，中国的汽车要发展，就必须打破技术垄断，拥有核心技术产品开发能力。与此同时，风云在市场上持续热销，全年销售5万辆，销售额40多亿，跻身国内轿车八强。
2003年，奇瑞迎来了事业发展的阶段性高光时刻，实现销量90376辆，出口1000辆，打破中国汽车零出口。收入节节攀升的奇瑞，开始在多个领域提升能力。2月，签约伊朗SKT公司，首个海外全工艺工厂技术转让敲定，年产能3万台；3月，奇瑞发动机二厂开始筹建；5月，风云二代和QQ相继上市；6月，奇瑞首款B级车东方之子上线；9月，奇瑞花数亿元请意大利博通设计奇瑞A1车型。此时，奇瑞也开始组建汽车研究院，一期投资2.5亿元。
同年，尹同跃在日本三菱考察、谈判时，相中了一位现场管理专家，并趁去洗手间的时间拿到对方电话，回来之后请国际猎头软磨硬泡，将对方请来帮助奇瑞做质量管理。这个时期，奇瑞也在积极吸收来自通用、福特的国际人才，如后来任奇瑞乘用车工程研究院长的顾镭。
这时，奇瑞3年的高歌猛进，让上汽集团看红了眼，后者于是寻求进一步投资。奇瑞当然不接受，双方谈崩，2003年9月，上汽宣布退出奇瑞。奇瑞也从此走上独立之路，一年后，奇瑞进入发改委公告，获得轿车生产资质，更名奇瑞汽车有限公司。
编辑说：2000年前后，合资品牌高高在上的傲慢态度，以及国内蓬勃发展的经济带来的市场需求，给了奇瑞这些自主品牌企业入场的机会。他们大多用低价姿态实现原始积累。低价，成了新创自主品牌挖掘第一桶金的制胜法宝，但也形成了自主品牌低端、廉价的固有印象，成为他们至今无法摆脱的标签。
奇瑞赚到第一桶金后，多次用逆向外包，试图在落后的工业基础上，加速自身的技术积累和人才培养。这种方式，本质上还是拿来主义，只是比直接买来更好，相当于请个老师带，实际上自己的实力还是不够，这也是后来制约自主品牌发展的根本因素。
2001-2003年可以说是奇瑞发展史上的黄金时间，不管是销量盈利的增长，还是各方面能力的提升，一切发展高歌猛进。然而，世事从来不是一帆风顺，当海面风平浪静，也许正是风浪酝酿之时。2003年左右，在中国境内共成立了13家合资汽车企业，包括后来成长为百万辆大厂的东风日产、北京现代和长安福特，合资车陆续投入对自主品牌生存空间造成一定挤压。
对奇瑞来说，经过3年的高速发展之后，一些问题也浮出水面，比如下一年网络上出现“奇瑞奇瑞，修车排队”传言，对奇瑞销售造成一定影响，东方之子和旗云被迫停产。各种原因，导致奇瑞进入了边发展边调整的阶段。
边调整边发展（2004-2007年）
2004年，奇瑞成立以来销量首次出现下滑，全年仅销售整车8万多辆，同比小幅度下降，相比之下当年中国汽车市场实现了15%的增长率。究其原因，奇瑞连续遭遇“黑天鹅”：年初，全国媒体炮轰原奇瑞董事长詹夏来为“红顶商人”，詹夏来辞职；同时，通用集团子公司的韩国大宇***东方之子和QQ“侵犯知识产权”，受此影响东方之子于3月被撤销“两会”指定用车资格；这时，网络上“奇瑞奇瑞，修车排队”传言四起，经过3年的使用期，质量问题集中爆发；销量不好遇上了信贷收缩，全年盈利由3年前年13亿，下降为1.88亿元。刚刚接手奇瑞董事长的尹同跃，觉得2004年是“无比糟糕的”一年。
痛定思痛，奇瑞开始“天天上课，每天都像在考试”，学会了如何进行财务控制、投资分析、风险管理等基础性的操作知识。其实这一年也不尽是坏消息，6月，奇瑞和全球最大的车身、底盘供应商美国塔奥公司合资成立塔奥（芜湖），开始在芜湖建立配套零部件产业群。随后几年间，包括江森自控、德尔福、PPG集团、埃克林美孚在内的等企业相继落户芜湖。
进入2005年，奇瑞的挑战仍然不断。韩国通用大宇汽车和技术公司，状告QQ抄袭，要求赔偿7500万元，没收相关非法收入，并停止销售QQ；腾讯也找上了门，告QQ商标侵权；同年，奇瑞召回了18673辆汽车；而奇瑞给予厚望的瑞虎SUV上市，在长城哈弗、双环CEO、陆丰X6等对手的冲击下，市场反应冷清。
然而，2005年奇瑞却达到了18.9万辆的销量，同比增长118%。其实，奇瑞为了达到这个目标做了很多事情。首先，调整营销模式，为了激励经销商深挖市场潜能，在部分城市试行销售渠道分网，取得很好效果；其次，是贯穿全年的全线产品大幅降价，QQ降穿3万，卖2.98万，东方之子最高降2.7万，降幅达15.7%，在合资和自主“互相伤害”的同时，奇瑞这一年单车利润降到了502元，表面销量大涨，盈利却跌至9500万元；此外，奇瑞开始运用营销手段助推销售，QQ汽车文化节在全国吸引了15万粉丝参与。
同时，奇瑞也没有停下发展核心技术。2005年3月，奇瑞投资超过30亿元的第二发动机工厂投产，主要生产ACTECO系列发动机。奇瑞认为该系列将自主发动机研发水平与世界先进水理的差距缩短了30年。次年，ACTECO发动机为奇瑞赢得两家欧洲企业的发动机订单，其中一家为菲亚特，另一家一次下了8万台的订单。在此基础上，奇瑞ACTECO现在已推出第三代产品，热效率达到37.1%。
2006年，奇瑞实现了30.5万辆销量，出口汽车5万辆，继续当出口老大。国内资深汽车人担忧奇瑞走得太快，尹同跃说：“多生几个孩子去打架，才能打赢。”这一年奇瑞投放6款新车，包括奇瑞A5、QQ三厢QQ6，以及首款MPV车型奇瑞V5，后来销量不好，改名东方之子Cross。
但是主销车型仍是QQ等低价产品，亟需提高新品的市场认可度，奇瑞尝试调整命名方式来改善认知，奇瑞A5尾标为A520，代表A级车，系列排在第5，2.0L排量，搭载的是ACTECO?2.0L发动机。这一年，奇瑞将“生产一致性”确定为质保部门的全面重点基础工作之一，避免再次爆发质量问题。
在“多生孩子”原则下，奇瑞开始了横向发展。2006年4月，奇瑞收购一汽扬子，更名“奇瑞商用车”，获得商用车市场准入资格，推出开瑞品牌，开始发展多品牌。开瑞参考了大众的开迪，以5.58-6.08万的低价杀入市场，差不多将进入乘用车的步骤如法泡制。
2007年，奇瑞没有放慢发展的脚步，提出39.3万辆的目标，最终实现销量38.1万辆，增幅24.8%。8月，奇瑞累计生产100万辆汽车，结束扩大国内市场份额阶段，进入“打造自主国际名牌”阶段，尹同跃要求“放慢扩张脚步、提升产品质量和技术水平”。但是，这一年推向市场的产品仍然是QQ6这样的产品，那台“颠覆形象之作”奇瑞A3才仅仅是亮相。
坊间对奇瑞盈利提出质疑，传2006年奇瑞亏损达7亿元，并列举出奇瑞在银行还有16亿商业为证。由于奇瑞不是上市公司，没有公开披露财务信息，传言亏损的问题始终缠绕着它。对此，尹同跃说：“奇瑞董事会是不允许有亏损的。奇瑞没有亏损，什么时候我下课了，那就说明奇瑞亏损了。”
编辑说：从“初生牛犊不怕虎”，到100万辆达成，奇瑞十年的成长之路是打鸡血的，也是磕磕绊绊的，边发展边学习边调整是常态。的是，背靠井喷中的中国汽车市场，虽然过程有这样那样的问题，但奇瑞还是得到了很多试错的机会。
可是，客观地说，也许正是过快的发展速度，让奇瑞在发展过程中主观感到乐观，追求不切实际的目标，做出错误判断。在没有前人走过的路上探索，要找出一条正确的发展道路并不容易，太保守错过发展的机会，太激进则会过渡消耗造成倒退。和奇瑞一样，中国品牌就是在中国经济快速发展的背景下，这样边试边走过来的。时间再往前，更大的决策失误还会出现，或许有些路，只能深一脚浅一脚地通过。
深一脚浅一脚的品牌升级之路（2008-2012年）
2008年，奇瑞开始了“打造名牌”之路，围绕升级之作奇瑞A3做了不少事情。4月，“十万公里不间断公开测试”启动，历时66天的测试，让这款车备受消费者关注；9月，几经“跳票”的奇瑞A3正式上市，可见这款车经过奇瑞的精心打磨。这款车也不负重望地，在销量表现上力压一众对手，为奇瑞的品牌升级之路打出漂亮的开头。
2009年，基于“国民人均GDP突破5000美元，将迎来全面消费升级”的判断，奇瑞布局两年，实施多品牌发展战略，推奇瑞、开瑞、瑞麒、威麟四大品牌，填充15款新车拉长战线，销售渠道同步全国性分网管理，以期在高、中、低三个档次“一网打尽”。同时，奇瑞发布高端品牌瑞麒首款车型瑞麒G6，并重金邀请世界足球明星梅西为瑞麒品牌代言，打造“世界名牌”势头一时锐不可挡。
然而，到了12月，瑞麒首款推向市场的车型却变成了瑞麒G5，此外，奇瑞还推出了微型车瑞麒X1的，售价在5-6万元区间，与瑞麟品牌13万-18万的高端定位不符。一定程度说明当时的奇瑞在产品和市场规划上仍存在混乱不清的情况。瑞麒旗下轿车与东方之子千丝万镂的关系，也让消费者对新车抱观望态度。
为了达成“世界名牌”的目标，奇瑞2009年也积极开拓海外市场。7月，瑞虎进入巴西市场；8月，进入罗马尼亚市场；随后，登陆塞尔维亚。2009年，奇瑞实现整车销量突破50万辆大关，同比增长40.5%，9年蝉联自主品牌销量第一，连续7年出口量第一。
2010年，看似深度布局乘用车的奇瑞，又插了一脚去卡车市场。奇瑞与中集集团、玉柴集团、法士特集团、富华重工等企业合资成立了联合卡车及玉柴联合动力两个品牌，并在12月推出首款卡车。事后证明，这一举措并不明智。
与此同时，奇瑞在组织架构上调整以适应事业升级发展。2月，奇瑞汽车研发中心开建；7月，奇瑞新能源销售公司开启运作；奇瑞亚洲最大汽车试验技术中心投入使用，该中心总投资20亿元以上；9月，奇瑞宣布正式启动事业部制，以研发、生产、销售为主线，内部划分六大事业部。这一年，奇瑞销量创下68.2万辆的历史新高，其中QQ贡献人超过15万辆，可见销量增长的背后是得益于“小排量乘用车购置税减半”政策东风。
奇瑞意识到，依靠追求速度、规模和销量的发展模式是无法持续的，面对市场环境的变化，必须要调整，必须进行战略转型，为此“宁可销量排名跌出前十也要完成奇瑞的战略转型”，目标是按国际标准建体系流程。
2011年，奇瑞与以色列集团谋求合资，再次尝试向上发展。合资公司定名观致，注册资本34亿元，股比50：50，选址江苏常熟市，规划年产能15万辆，11月29日，观致汽车有限公司举行揭牌仪式。
2012年，3月奇瑞与捷豹路虎秘密签署合作协议，并开始推进合资项目；11月，双方宣布成立合资公司，注册资本109亿，股比50：50。同年8月，奇瑞宣布回归一个奇瑞，精减产品线。
编辑说：靠低价起家的奇瑞，一边抱紧QQ、风云、旗云等赚钱“奶牛”，另一边又惴惴不安地寻求品牌向上。其实，当年的吉利、比亚迪等也都如此，但是长则不足15年，短则仅有10年的经营经验，实在不够支持他们正确地判断市场走向，即便各家都有爆款产品，但洞察能力仍被国际巨头视如“瞎猫撞上死老鼠”。另外，技术积累不足也导致自主品牌在做出看似正确的“战略规划”后，推进过程中往往一地鸡毛。
背靠庞大的中国市场需求，这些企业在规模上快速增长，却造成了烟雾弹，而企业一味参考发达国家的发展轨迹，制定不合理的目标，导致了中国品牌这些年波段式的发展。
归根到底，还是中国从社会到企业作风浮躁，缺少冷静思考、脚踏实地干事业的氛围。也许，从横向发展、分渠道管理到多品牌战略，再到回归一个奇瑞。奇瑞终于认清事实，与其天天喊口号以图“一招致胜”，不如静下心来，苦练内功，于是“技术奇瑞”渐渐成为奇瑞文化的一部分。
2010年之后，奇瑞从自主品牌销量第一越排越后。接下来的几年，在外界看来是奇瑞“停止前进”甚至是“倒退”的几年。当年那个“不服输”的奇瑞，究竟在做什么？
回归理性脚踏实地（2013年至今）
2013年4月，回归一个奇瑞后，新的规划浮出水面，一方面发布新LOGO，标志着新的开始，另一方面发布全新“iAuto”汽车核心技术平台，为正向研发做背书。自2010战略转型以来，经过2年的酝酿，2013年7月奇瑞推出正向研发首款产品艾瑞泽7，也是回归“一个奇瑞”后的首款产品，它的竞争对手是当时也相继回归一个品牌的比亚迪速锐与吉利帝豪EC7。
其实说回归一个奇瑞，但其实还是需要有量的支撑，在对单车成功几率没有把握的时候，还是延续了“多生孩子”的套路。继艾瑞泽7之后，奇瑞又推了艾瑞泽M7这样衍生车型，以期帮助稳住销量。
11月，观致首款车型观致3上市。这时的奇瑞，选择与观致保持距离，与其说是担心影响观致“高大上”的形象，不如说这时的奇瑞心态已然不同。奇瑞，最终还是要靠自己的技术和产品实现自我成长。
2014年，奇瑞将主要精力放在了提升产品品质、梳理营销团队，打造企业体系上，在产品打造上，奇瑞在初步整合成艾瑞泽、瑞虎、风云、QQ四大系列的基础上，并推出瑞虎3、艾瑞泽3等新车。瑞虎、艾瑞泽渐渐成为奇瑞旗下产品主力，奇瑞单车售价也从5万提升至8万元，75%左右经销商实现盈利。经历了连续三年的销量下滑后，2014年奇瑞品牌在国内销售357,585辆，同比提升15.9%，排名自主品牌第三。
业务重整渐入佳境，但是，奇瑞始终是地方控股企业，2013年，奇瑞“江北项目”成立，芜湖市出资20亿元，并从奇瑞汽车调集了近200名的员工开始筹备工作，目的是再创一个品牌，保障当地就业。在回归一个奇瑞措施仅仅2年之后，2014年一个新的品牌“凯翼”出现，主打智能互联概念，成为了奇瑞旗下“让人搞不清的”多少个子品牌之一，销量也仅在短暂的2年内火过。
2015年，奇瑞累计迎来500万销量，成为中国品牌第一家；奇瑞新能源发力，纯电车eQ跻进新能源车数月的销量前十榜单；奇瑞集团累计销售55.01万辆，同比增长8.3%，奇瑞品牌销售40.87万辆，观致品牌销量1.4万辆，捷豹路虎品牌销量2.63万辆；出口8.7万辆，连续十三年位居国内汽车企业出口第一位。
然而2015年对奇瑞来说，绝对发展值为正，相对发展值却为负。这一年，吉利推出博瑞，引领品牌向上，实现年销量54.27万辆，帝豪EC7单车销量超过20万辆；长城以SUV“单腿走路”，实现销量75.32万辆；而长安在逸动和CS系列两驾马车的拉动下，实现了111.29万辆规模；连比亚迪都超过45万辆，超过奇瑞。相比之下，奇瑞在节奏上落下了。
2016，奇瑞品牌销量出现下滑，录得36.33万辆。这一年中，奇瑞推出艾瑞泽5、瑞虎7、瑞虎3x等车型，虽然延续了艾瑞泽和瑞虎的名字，但车型定位有所调整，不利于市场认知度积累，在自主对手和合资下压之下，无力拉动奇瑞销量增长。
2017年，被动的局面没有改变，月销能稳定在过万的车型只在艾瑞泽5，新推的瑞虎7与瑞虎5定位区分不够清晰，全年只斩获6.2万销量。9月，奇瑞亮相法兰克福车展，发布了旗下全新高端产品系列“EXEED”，奇瑞这次的“向上发展”显得格外小心低调。尴尬的是，EXEED?TX的上市时间又是一延再延。这一年，奇瑞亏损传言再次四起，还有“奇瑞打包出售”的说法。
2018年，1月奇瑞发布旗下全新产品系列捷途，主力下沉四五线城市。捷途在销量上带来支撑，也不影响奇瑞品牌的定位，上市销售4个月时间，捷途售出4万辆。3月星途首款车型星途TX上市。此外，奇瑞迎来了新一轮的产品爆发，推出瑞虎8、艾瑞泽GX和艾瑞泽EX，刷新产品阵营。在销量上，奇瑞集团实现了逆势增长，在国内车市28年来首降的背景下，销售汽车75.3万台，同比增长11%，出口量连续16年第一。不过奇瑞没公布奇瑞单品牌销量。
2019年，奇瑞延续2018年的上升趋势，发布ACTECO第三代发动机代表作1.6TTGDI发动机，在多城实施国六排放前搭载到瑞虎8上面提前投放市场。12月，奇瑞增资扩股项目经过数次流拍，终于落定。青岛五道口投资约75.86亿元，持股比例为30.99%，取代芜湖建设成为奇瑞控股的第一大股东。至此，拖了1年多，备受关注的奇瑞混改尘埃落定，对此业界认为，“混”是第一步，“改”才是接下来的重要工作。借此，奇瑞能否达成自己多年未偿的“上市梦”呢？值得期待。
编辑说：近几年，奇瑞喊口号喊得少了，产品实力也进步不少，2019年我们的同事试驾艾瑞泽GX，给出了很高的评价。2019年我们新车评也到奇瑞进行了三天深度访，见证了战略转型这十年来奇瑞取得的成绩，面对新的竞争格局，奇瑞既在传统汽车领域不断追赶，也布局电动化、智能化和自动化。奇瑞的研发体系建立得早，成熟性也更高，培养了不少技术人才。行内人都知道奇瑞这些人为国内车企输出了不少人才，被称为汽车业的“黄埔军校”。
可是，回望一下奇瑞这些年，新产品陆续有来，特色仍在探索。相比于长城集中精力搞SUV，比亚迪新能源一支独秀，吉利营销出色，奇瑞决心在技术深挖到底，只是目前推出来的，除了ACTECO第三代发动机就没有了，这条路还得继续加油。看到这里，我们看到自主品牌正朝各自选择的方向争取突破，看上去中国汽车工业“百家争鸣”雏型出现，然而这和日系品牌那种各选技术路线，死磕到底的局面相比却是另一翻景象。话虽如此，本来国情也大不相同，中国品牌必然会走出自己发展的道路来。
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10月13日的长春，受温带季风性气候影响，气温已经骤降至10℃以下。这一天或许对于很多人来说是很平常的一天，但对于奥迪汽车以及中国新能源汽车行业来讲是值得铭记的一天。
在这一天里，位于长春市奥迪汽车股份公司与中国第一汽车股份有限公司举行中德汽车大会，并签署谅解备忘录，宣布共同成立新能源合资公司，以推动奥迪在华本土化生产PPE平台纯电动车型，这也成为“再创奥迪在华黄金十年”愿景的重要项目之一。
对于奥迪在华电动车项目的推进情况，细心的人曾在今年刚刚结束的北京车展上就可以看出端倪。在奥迪展台，奥迪展出了包括亚洲首发的奥迪Q4?e-tron?Concept、?奥迪e-tron国产版、奥迪e-tron?Sportback等在内的重磅首发车型。
在今年9月22日，奥迪中国总裁安世豪接受汽车预言家访时表示，奥迪在华人事组织架构模式已经开始调整，奥迪中国直接向奥迪全球管理董事会杜思曼汇报，杜思曼本人直接负责有关中国市场的合资业务。这种工作模式在豪华品牌里绝无仅有。这一切表明，奥迪在华的下一个动作举措越来越清晰。
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新能源合资公司“应运而生”
提及豪华品牌，在国人的脑海中第一时间涌现的就是四环奥迪形象。这源于奥迪是第一个进入中国市场的高端豪华汽车品牌，可以说奥迪在华30多年深耕早已成为国人耳熟能详的标杆存在，甚至一定程度上，豪华品牌等同于奥迪汽车。
奥迪在华不仅是“进的来”更是“站得住”。根据汽车预言家掌握到的最新数据显示，1-9月，奥迪在华共交付51.21万辆新车，同比增长4.5%。在疫情的影响下仍取得了奥迪入华以来最优异的成绩，进一步巩固奥迪在华豪华品牌形象地位。
梳理奥迪在华布局发现，目前奥迪在华已经拥有一汽-大众长春工厂、佛山工厂、天津工厂及青岛工厂，以及本土化生产9款车型。如今，奥迪在华30多年的耕耘在华积累了超600万客户。究竟是重复以往，还是转型升级这成为“三十而立”奥迪面临的新选择。
中国作为全球汽车品牌竞争最为激烈市场，同时也是奥迪全球最重要的市场，2019年中国市场为奥迪全球销量贡献近四成份额。中国汽车行业竞争进入红海状态，本土品牌高端化也呈现异军突起态势，其中以智能和新能源汽车作为两大技术路线代表。与此同时中国作出合资股比开放的决定。
与此相呼应的是，中国消费者正呈现消费升级的态势。数据显示，2019年乘用车市场消费升级对新车零售贡献度达到43%，与2018年相比同比增长3.2%。
这对于奥迪汽车来说，与一汽成立新能源汽车合资公司，满足中国消费者更高端出行体验更是一种水到渠成的表现。
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PPE平台加速奥迪电气化转型
对于外界来说，奥迪选择与中国一汽成立新能源合资公司只不过是中国汽车企业又多出一家品牌而已。而对于新能源行业乃至汽车行业来说事情绝不仅仅如此。
汽车预言家注意到，在奥迪官方对外释放的信心中提及了PPE平台。众所周知，对于汽车品牌来讲，能够决定自己在行业中的竞争地位以及未来制胜的关键，除了现有的品牌影响力之外，最根本的原因则是平台技术。大众汽车凭借MQB平台，实现零部件通用从而大大降低成本；为推动新能源战略转型，大众在原来投入的440亿欧元基础上追加至600亿欧元，其中包括MEB平台研发。
作为奥迪成立的新能源合资公司的核心平台技术，PPE平台是奥迪将基于与保时捷合作开发的电动化平台，可以说一推出即豪华。PPE平台将凭借独特架构，满足客户在全尺寸车型和豪华车型细分市场的需求。
在动力输出上，基于PPE平台，奥迪新能源车型将为车辆后轴搭载一个电动机，顶配车型的前轴上转配另一个电动机（PSM永磁同步电动机或ASM异步电动机），根据实时需求，基于PPE平台推出的车型可自动启动四轮驱动系统。与此同时，根据不同客户的个性化需求体验，PPE平台的车型还能够实现不同的性能等级和电池容量。以奥迪e-tron?GT概念车类比为例，其荷电状态为800伏；当配合高效热管理系统时，可实现高达350千瓦的充电容量。
据了解，PPE平台的特点之一是搭载众多高科技并拥有可高端扩展的体系结构，可应用于无论是高底盘或者是低底盘车辆上。此外，在车型级别上，PPE平台也覆盖从中高端车型到豪华车型的各个细分市场，具体包括SUV、Sportback、Avants和Crossovers等各种车型。可以说，奥迪凭借该平台，将在新能源行业布局全尺寸和豪华电动车型阵容。
PPE平台作为奥迪与中国一汽新能源合资公司的未来制胜法宝，奥迪透露，将在2024年起，首款基于PPE平台的电动化车型将在新能源合资公司的工厂投产。
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奥迪中国与总部“双向负责”推动战略落地
回望奥迪在华超三十多年的深耕，积累超600万客户群，可以说奥迪的业绩不可谓不“豪华”。面对充满变数的中国市场，奥迪适时推出成立新能源合资公司的举措。根据奥迪此前规划显示，到至2025年，奥迪致力于将电动化车型的销量提升至在华总销量的三分之一左右。此次引入的PPE平台也将进一步推动奥迪电动化转型的速度。
奥迪在华发展电动化转型既有目标又有技术，而在外界看来似乎还意犹未尽，奥迪新能源战略如何落地才是核心关键。为此，奥迪提出“在中国，为中国”的战略。在北京车展上看到的全新奥迪Q5L?Sportback全球首发；全新奥迪Q4?e-tron概念车亚洲首发；奥迪e-tron国产版、奥迪e-tron?Sportback、奥迪RS?Q8、全新奥迪R8?Coupé、全新奥迪RS?5?Sportback中国首发等重磅车型，无一不表明中国市场的重要性正在日趋显现。此外，奥迪还通过“奥迪极客社”（Audi?Innovators?Circle）与中国奥迪客户保持沟通，奥迪客户提出的新创意将直接反馈给德国总部。其中，加长的奥迪A6、奥迪A4等车型的轴距，就是奥迪专为中国消费者量身打造。
奥迪中国总裁安世豪
在此次签约仪式上，外界看到了奥迪中国总裁安世豪以及大众中国CEO冯思翰，?其中对于安世豪来说，这是他时隔14年之后以奥迪中国总裁的身份出现在中国。安世豪提出要在2020年至2030年的全新十年里，创造奥迪在华的“黄金十年”。为此，奥迪重组管理结构，奥迪中国总裁安世豪直接向奥迪全球管理董事会杜思曼汇报，同时杜思曼负责中国市场的合资业务实现“双向负责”，提升奥迪中国与总部之间沟通效率，以便让奥迪总部对于中国市场的变化做出最快速的反应。此外，奥迪宣布在2023年底前投入约140亿欧元（约折合1100亿元人民币）用于车型研发生产，以及人才培训和车辆销售。
在与合资伙伴中国一汽的合作方面，奥迪加强与合资公司实现更紧密的合作，其中，奥迪在中国的战略发展议题将在很大程度上由奥迪中国集中管理。
同时，汽车预言家注意到，对于新合资公司，奥迪提出要通过移动互联、数字化转型等举措，进一步提升产品和服务。诸如在5G网络，移动互联等领域，奥迪与阿里巴巴、百度、腾讯等领先互联网企业签署了合作协议，今后还将不断深化合作以满足中国消费的高端智能出行需求。
随着奥迪与中国一汽的新能源合资公司宣布成立，以及后续更多细节公布，外界相信一个带给消费者新高端形象及体验的新能源品牌将出现在世人面前。
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